Jag har länge forskat, utbildat och handlett chefer och specialister om det
som vi använder större delen av vår vakna tid till – arbetet. Jag har dessutom
varit chef länge (ibland en alldeles utmärkt chef och ibland en som misslyckats).
Det har hänt att jag önskat mig mer av både arbetet, mina egna chefer och mina
kollegor. Genom forskning och den handledning av chefer och specialister som
varit del av mitt arbete i många år har jag har insett att jag inte är ensam om
detta. Det är lätt att konstatera att arbetet är en källa till såväl utveckling
som besvikelse. Vi har alla förhoppningar som inte slår in och vi drabbas alla
av saker vi önskar inte skulle ha drabbat oss. Många chefer och specialister
lever också med en uppfattning om att de förväntas vara ständigt på gång,
snabba i beslut och ständigt drivande för en mer perfekt tillvaro. Många
tvivlar också på sin egen förmåga att klara av det.
Karriär ledarskap förändring
forskning och praktik
Till vardags arbetar jag med med ledarutveckling och karriärstöd. Jag föreläser, leder utvecklingsinsatser, chefshandleder, läser, skriver, forskar och är chef för en grupp som arbetar med frågor kring kompetensutveckling, ledarskap och karriärfrågor på Uppsala universitet. Jag är docent i företagsekonomi med inriktning på organisation, förändring och ledarskap. Tidigare har jag bland annat varit VD för konsultbolaget IPF, ledarskapskonsult inom näringsliv och offentlig sektor samt chef för den pedagogiska utvecklingsavdelningen vid Uppsala universitet. Jag har också utbildning i psykoterapi med psykodynamisk inriktning samt mångårig erfarenhet som ledarskapsutvecklare och handledare.
Min forskning är främst inriktad på frågor kring förändring, ledarskap och medarbetarskap. Jag har arbetat mycket med frågor kring drivkrafter och hinder i förändringsprocesser. Ambitionen är att öka kunskapen om hur vi kan vi leda förändringsprocesser på ett bättre sätt. Hur kan vi arbeta med mål, processer och engagemang? Jag har forskat om ledarskap ur olika perspektiv; hur kan vi bli bättre som ledare, hur kan vi skapa organisationer som stärker individers drivkrafter och engagemang? Och hur kan vi få ett bättre arbetsliv? Under senare tid har jag intresserat mig för hur vi skapar effektiva arbetsgrupper och hur vi kan stötta individer att få hållbara och meningsfulla karriärer.
Karriär
Vi spenderar mycket tid i arbete. Hur ska vi se till att vi hanterar de krav som ställs på bästa möjliga sätt? Vilka avvägningar måste vi göra för att balansera olika förväntningar? När vi talar om karriär tänker vi oss ofta att det handlar om någon slags hierarkisk avancemang. Men karriär innebär så mycket mer. Det handlar om hur ditt arbetsliv utvecklas, vilka möjligheter som ges och vilka just du kan ta. Vi ingår alla i olika system som gör att vissa aspekter av arbetslivet inte är kontrollerbara medan annat är i våra händer. Ditt driv, ditt engagemang och ditt välbefinnande - hur ska du värna om det på bästa möjliga sätt - samtidigt som du tar ansvar för ditt arbete?Ledarskap
Ledarskap handlar om att skapa relationer för att påverka verksamheten i rätt riktning. Chefskap handlar om att utifrån en hierarkisk position i organisationen leda och fördela arbete, planera och organisera verksamheten. För bästa möjliga resultat behöver en chef också vara ledare. Så hur kan vi vara det på bästa sätt? Aktuell forskning lyfter frågor kring det transformerande, utvecklande, ledarskapet. Utifrån det perspektivet sätts lika mycket fokus på medarbetarna som på ledarna. För att du ska kunna vara en ledare enligt detta perspektiv behöver du känna såväl dig själv och dem som du är satt att leda för endast då kan du skapa verklig relation. Du behöver förstå drivkrafter, motivation och människans psykologiska grundbehov.Förändring
I en klassisk studie av John Kotter (1995) konstaterades att endast 30% av förändringsprojekten i efterhand bedömdes som lyckade. De flesta förändringsförsöken bedömdes vara misslyckade, slöseri med resurser och ledde till mer missnöjda medarbetare. När vi ser hur situationen är idag så får vi många indikationer på att det inte är mycket bättre. Många förändringsprogram misslyckas mest med att förändra det de önskar sig högst; mer engagerade medarbetare och bättre chefer. Och förändring är svårt. Vi behöver få en ökad förståelse för de irrationella vägar vi människor tar. Insikter om hur vi skapar engagemang och driv. Metoder för att sätta gemensama mål och följa upp. Framförallt behöver vi arbeta med att skapa tillit. Hur gör vi i praktiken? Vad säger forskningen?
I flera av de forskningsprojekt som jag medverkat i under senare tid har begreppet psykologisk trygghet stor relevans. Ofta beskrivs fenomenet med andra näraliggande begrepp som ” god arbetsmiljö” eller ”gott klimat”. I Amy Edmondson bok The Fearless Organization - Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth, preciseras begreppet psykologisk trygghet tydligt.
Psykologisk trygghet handlar inte om att allt ska vara trevlig - att arbeta i en psykologiskt trygg miljö betyder inte att människor alltid håller med varandra för att vara trevliga. Det betyder inte heller att människor alltid berömmer eller villkorslöst stöttar allt du säger. Konflikter uppstår oundvikligen på alla arbetsplatser. Psykologisk trygghet gör att människor på olika sidor av en konflikt kan tala uppriktigt om vad som stör dem. I ett psykologiskt tryggt klimat kommer människor - oavsett personlighet - diskutera idéer och uttrycka sina bekymmer. Psykologisk trygghet möjliggör glädje och öppenhet i relationerna som präglas av ömsesidig respekt. Därför finns det i de psykologiskt trygga miljöerna en tolerans för att misslyckas som gör det möjlighet för medarbetarna att dela med sig av misstag och därigenom öka lärandet.
Även om förtroende, tillit och psykologisk trygghet har mycket gemensamt är de inte utbytbara begrepp. En viktig skillnad är att psykologisk trygghet upplevs på gruppnivå medan förtroende finns mellan enskilda individer. Psykologisk trygghet kan också finnas som en mer omedelbar upplevelse. Något som skapas i stunden. Kanske med hjälp av öppna frågor eller ett lyssnande förhållningssätt.
Ibland hör jag att en del oroas över att den psykologiskt trygga miljön sänker kvalitet eller kraven på prestation. Men det är snarare tvärtom. Det handlar inte om att bli "bekväm" på jobbet. Det handlar om att våga driva frågor, diskutera för att få perspektiv, vara motiverad och engagerad för sitt arbete. Om du vill bidra till psykologiskt trygga miljöer; ställ frågor, lyssna, var tydlig med att du inte vet allt eller alltid vet bäst: Medge när du misslyckats, be om ursäkt. Våga be om hjälp.
Veckans lästips: Amy Edmondson, 2019, The Fearless Organization – psykologisk trygghet på jobbet, Stockholm, Sanoma.
Ted-talk-tips: http://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8
