Frihet utan ansvar riskerar allt

17 februari 2020

I tidningen Curie skriver jag om betydelsen av akademisk frihet och vikten av att ta ansvar. Ordet ansvar kan på många språk kopplas till att svara, att ge svar, att ge respons. Detta kan kanske också vara en vägledning för oss som vill värna om akademisk frihet. Med en sådan syn på ansvar är vi öppna för alla frågor och intresserade av att försöka finna svar på dem. Med ett sådant synsätt kan vi inte sätta egennyttan först utan ansvaret är vidare – förhoppningen är att vetenskapen ska göra samhället och mänskligheten gott. Med sådana ambitioner måste varje sann vetenskapare också våga ifrågasätta sig själv. Ansvar innebär inte bara ifrågasättande utan också mod att se konsekvenserna. För en frihet utan ansvar innebär att vi riskerar att förlora allt. Läs mer i tidningen Curie: https://www.tidningencurie.se/kronikor/akademisk-frihet-utan-ansvar-riskerar-allt/

Psykologisk trygghet

9 januari 2020

I flera av de forskningsprojekt som jag medverkat i under senare tid har begreppet psykologisk trygghet stor relevans. Ofta beskrivs fenomenet med andra näraliggande begrepp som ” god arbetsmiljö” eller ”gott klimat”. I Amy Edmondson bok The Fearless Organization - Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth, preciseras begreppet psykologisk trygghet tydligt. 

Psykologisk trygghet handlar inte om att allt ska vara trevlig - att arbeta i en psykologiskt trygg miljö betyder inte att människor alltid håller med varandra för att vara trevliga. Det betyder inte heller att människor alltid berömmer eller villkorslöst stöttar allt du säger. Konflikter uppstår oundvikligen på alla arbetsplatser. Psykologisk trygghet gör att människor på olika sidor av en konflikt kan tala uppriktigt om vad som stör dem. I ett psykologiskt tryggt klimat kommer människor - oavsett personlighet - diskutera idéer och uttrycka sina bekymmer. Psykologisk trygghet möjliggör glädje och öppenhet i relationerna som präglas av ömsesidig respekt. Därför finns det i de psykologiskt trygga miljöerna en tolerans för att misslyckas som gör det möjlighet för medarbetarna att dela med sig av misstag och därigenom öka lärandet.

 Även om förtroende, tillit och psykologisk trygghet har mycket gemensamt är de inte utbytbara begrepp. En viktig skillnad är att psykologisk trygghet upplevs på gruppnivå medan förtroende finns mellan enskilda individer. Psykologisk trygghet kan också finnas som en mer omedelbar upplevelse. Något som skapas i stunden. Kanske med hjälp av öppna frågor eller ett lyssnande förhållningssätt.

 Ibland hör jag att en del oroas över att den psykologiskt trygga miljön sänker kvalitet eller kraven på prestation. Men det är snarare tvärtom.  Det handlar inte om att bli "bekväm" på jobbet. Det handlar om att våga driva frågor, diskutera för att få perspektiv, vara motiverad och engagerad för sitt arbete. Om du vill bidra till psykologiskt trygga miljöer; ställ frågor, lyssna, var tydlig med att du inte vet allt eller alltid vet bäst: Medge när du misslyckats, be om ursäkt. Våga be om hjälp.

Veckans lästips: Amy Edmondson, 2019, The Fearless Organization – psykologisk trygghet på jobbet, Stockholm, Sanoma.

Ted-talk-tips: http://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8

TAGGAR

Pygmalioneffekten

8 januari 2020

I den grekiska mytologin finns en berättelse om skulptören Pygmalion som fattar sådant tycke för sin staty att statyn kommer till liv. Detta har gett namn åt ett fenomen som kallas pygmalioneffekten. Detta fenomen handlar om att positiva förväntningar på en persons kompetens och utveckling ofta leder till positiva resultat. Alla som läst pedagogik känner också till denna effekt som den s.k. Rosenthaleffekten efter en klassisk studie av Rosenthal och Jacobson, 1968. I studien genomfördes ett begåvningstest av elever i 18 amerikanska grundskoleklasser. Efter testet informerades lärarna om vilka 20 procent av eleverna som var särskilt lovande. Lärarna fick veta att dessa elever sannolikt skulle förbättra sina studieresultat betydligt mer än sina kamrater. Efter åtta månader testade eleverna igen – och mycket riktigt - de 20 procenten som hade utsetts som särskilt lovande förbättrade sitt resultat mer än övriga 80 procent. Men, dessa 20 procent hade inledningsvis varit helt och hållet slumpmässigt valda. De hade inte haft bättre förutsättningar än andra att få ett gott resultat, utan skillnaden fanns bara i huvudena på lärarna. I och med att lärarna trodde att just dessa utvalda elever skulle utvecklas mer än andra så förväntade de sig bättre resultat av dem. Eleverna kände av förväntningarna och presterade därmed bättre än sina klasskamrater. Pygmalioneffekten handlar om att komma till liv på grund av positiva förväntningar.

 

Vad kan vi lära oss av detta ur ett ledarskapsperspektiv? Forskning har återkommande visat att positiva förväntningar tar sig uttryck i positiva handingar som stegvis internaliseras och blir en del av den du är. För dig som chef innebär det att du ska tydliggöra och förmedla höga (men rimliga) förväntningar. Men framförallt blir din uppgift att ta bort de hinder för utveckling och prestation som finns på arbetsplatsen. För inget är så frustrerande för den som vill prestera att sitta fast i strukturer och system som inte stöder utveckling. Om du verkligen vill vara till nytta så ställ några ärliga frågor till dig själv:

 

·       Vad har jag gjort idag som är i linje med syftet med mitt arbete?

·       Vad har utvecklats idag?

·       Var har hållit tillbaka utveckling?

·       Vad kan jag göra för att stötta utveckling?

Bilden visar Pygmalion framför sin staty, på en målning av Jean-Baptiste Regnault (1786), Musée National du Château et des Trianons.

TAGGAR

Ledarskap i akademin - Why do I need Leadership training

29 juli 2019

Under flera år har jag ansvarat för ett internationellt ledarskapsprogram U4 Leadership. Deltagarna är höga chefer från universitet i Gent, Groningen, Göttingen och Uppsala. 
Deltagarna är specialister inom sina fält; teknik, medicin,naturvetenskap, humaniora och samhällsvetenskap. Inledningsvis kanske någon av dem har ställt frågan - varför behöver jag ledarskapsutbildning. Utbildningarna har utvärderats och det är glasklart - ledarskapsutbildningarna är mycket uppskattade och får effekt. 
Om erfarenheterna från dessa ledarskapsprogram skriver jag i bifogad artikel som publicerats i det tyska magasinet Personal in Hochschule und Wissenschaft entwickeln.

Sjuksköterskor trivs på jobbet

19 november 2018

Vi hör ofta larm om sjukvården; brist på sjuksköterskor, missnöje med löner, dålig arbetsmiljö och stress. Nu gör vi tvärtom och tittar vad som fungerar och varför sjuksköterskor trivs och stannar på jobbet. Studien What makes registered nurses remain in work? är publicerad i International Journal of Nursing Studies (Carina Ahlstedt, Carin Eriksson Lindvall, Inger K. Holmström och Åsa Muntlin Athlin, 2018). Carina Ahlstedt, som är doktorand i forskningsprojektet vid Uppsala universitet har följt och intervjuat sjuksköterskor på en akutvårdsavdelning vid Akademiska sjukhuset i Uppsala.  Studien visar att det är tre viktiga faktorer som får sjuksköterskor att trivas:

1. Att det finns en vänlig atmosfär där sjuksköterskorna känner gemenskap och stöd från kollegor. Det är viktigt att kunna känna sig bekväm med att fråga och be om hjälp. Läkarnas respekt och förtroende för sjuksköterskorna betyder mycket för motivationen.

2. Att det ges möjlighet att hela tiden utvecklas och lära sig genom att lösa komplexa arbetsuppgifter på ett tillfredsställande sätt i det dagliga arbetet. Återkopplingen från arbetet i sig är viktig, det behöver inte alltid vara feedback från en chef.

3. Att vara betrodd, och få arbeta självständigt och tillsammans med andra sjuksköterskor. Kunna ta egna beslut och lösa problem och ha inflytande över arbetet.


Senaste inlägg

Arkiv

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

Taggar