Ledningsgruppen

8 november 2017

I chefshandledning återkommer vi ofta till frågan; hur ska jag få till en fungerande ledningsgrupp? Vilket syfte ska gruppen ha och hur kan man utveckla arbetsformer och processer för att ledningsgruppen ska bli effektivare?

Det primära syftet med en ledningsgrupp är att utgöra ett stöd åt den beslutsfattande chefen så att besluten blir så välinformerade och förankrade som möjligt. I en väl fungerande ledningsgrupp vet deltagarna vilka  uppgifter de har som individer och som grupp. De har en väl fungerande process för hur det gemensamma arbetet ska drivas och förtroende för varandra.

Det är idealbilden. I praktiken kan det ibland vara precis tvärtom. Deltagarna är mest intresserade av sina egna frågor, arbetar för det egna målet och saknar förtroende för varandra.

För en ledningsgrupp är följande frågor grundläggande:

  • Varför finns vi till?
  • Vad är vår roll?
  • På vems uppdrag och för vilka agerar vi?
  • Hur ska vårt gemensamma arbete bedrivas?

 

I regel är ordförande för ledningsgruppen den beslutsfattande chefen som också ytterst sätter ramar för ledningsgruppens arbete och anger riktningen. Med utgångspunkt i uppdraget ska gruppen medverka till att leda, styra och följa upp verksamheten. Tillsammans ska gruppen skapa förutsättningar för prioriteringar av verksamheten. Dessa prioriteringar ska bygga på så bred och djup kunskap som möjligt så därför är gruppens sammansättning av största vikt. I gruppens ska beslut om policyer, riktlinjer, arbetsprocesser som stödjer och samordnar verksamheten diskuteras. En viktig aspekt av en ledningsgrupp är att den kan fungera som stöd och bollplank för både helhet och delar. För att fungera som en ledningsgrupp måste därför var och en i gruppen balansera sitt särintresse för den helheten som guppen ska omfatta.

Gruppens storlek har också betydelse. Är gruppen för liten kan det finnas risk för att viktig kompetens saknas, är gruppen för stor blir det svårare ha konstruktiva samtal. En mindre arbetsgrupp är att föredra om ambitionen är att fatta snabba beslut. Men, om det är viktigare att många perspektiv och åsikter beaktas kan en större grupp vara att föredra. Enligt gruppforskaren Susan Wheelan består en optimal arbetsgrupp av 5-9 personer. Blir gruppen större än så skapas lätt undergrupper, kommunikationen försämras och det blir svårare att arbeta effektivt.

En viss grad av struktur behövs för alla grupper:

  • Hur regelbundet ledningsgruppen ska ha möte
  • Hur långa mötena ska vara
  • Hur agendan ser ut för mötena
  • Vem som bestämmer agendan
  • Hur frågor ska beredas och hur gruppmedlemmarna informeras
  • Om minnesanteckningar eller protokoll ska föras och hur dessa i så fall ska se ut
  • Vilka frågor som hör hemma i ledningsgruppen och vilka som ska behandlas i något annat forum

För hårt strukturerat arbete kan leda till likformighet och att nya idéer inte kommer fram. Konsten är att uppnå en balans mellan förutsägbarhet och en kreativ och tillåtande dynamik mellan gruppmedlemmarna.

Ett vanligt bekymmer när det gäller arbetsformerna för ledningsgrupper är att operativa och akuta verksamhetsfrågor tenderar att ta över och att de långsiktiga och strategiska frågorna hela tiden skjuts på framtiden. Ett sätt att lösa detta problem är att avsätta särskilda möten till de mer specifika frågorna. Ett internat där långsiktiga och strategiska frågor diskuteras och där gruppens medlemmar samtidigt får möjlighet att utveckla sina relationer till varandra kan också vara en god idé.

I en studie av forskarna Losada och Heaphy studerades gruppers effektivitet. Resultatet av studien visade att det fanns samband mellan gruppernas effektivitet och kommunikationsmönster. [1] Losada och Heaphy visar att det i effektiva ledningsgrupper diskuteras fler idéer och fler aspekter av en fråga belyses vilket i sin tur leder till bättre beslut och handlingsplaner.

Ett forskningsprojekt under ledning av Birgitta Södergren har byggt vidare på Losada och Heaphys forskning. I detta projekt konstateras betydelsen av gruppers kommunikation till stöd för lärande och utveckling. För att effektivt arbeta och lära tillsammans behövs fungerande kommunikation – dialog och diskussion. Negativ och självcentrerad kommunikation är förödande för grupper. Det går att förbättra kommunikationen i arbetsgruppen genom att skapa en mer balanserad kommunikation. Modellen som Södergren utgår från består av fyra sätt att förhålla sig, som hänger ihop två och två:

  • Inifrån och Utifrån
  • Berättande och Utforskande

Alla de fyra sätten att förhålla sig behövs. Men ju bättre balans man har, desto bättre blir kommunikationen. Den första dimensionen; inifrån- perspektiv handlar om att deltagarna har fokus på sitt eget arbete och sina egna behov, inifrån arbetsplatsen. Utifrån-perspektivet beskriver om gruppen i sin kommunikation tar in utomståendes perspektiv och exempelvis ser förväntningar och behov från andra aktörer som kunder, brukare eller andra grupper. Med ett berättandeperspektiv är kommunikation mer som en sändare, som informerar och berättar om fakta, bidrar med kunskap och argumenterar för de egna åsikterna. Medan ett utforskande perspektiv karakteriseras av lyssnande och mottagande av information, där frågor och följdfrågor ställs. En enkel fråga kan vara avgörande: ”Hur tänker du, berätta mer?  Kommunikationen – och därmed lärande - blir bättre när en grupp är lika bra på att se sig själva, som att se utifrån-perspektivet, berätta och utforska. Till detta kommer också en femte aspekt, som stärker de övriga: ett positivt samtalsklimat, där individer bejakas och inkluderas. Med ett positivt samtalsklimat stärker man alla dimensionerna och därmed ökar möjligheterna till lärande och utveckling.

Effektiva grupper har en mer balanserad kommunikation, samtalar både utifrån sitt egna och andras perspektiv. Individerna i dessa grupper vågar föra fram sina åsikter men de ställer också intresserade frågor till sina kollegor. De är också mer positiva och bejakande mot varandra. När forskarna analyserat deras samtalsmönster kan vi se att individer i högpresterande grupper är fem gånger oftare positiva till varandras kommentarer.

 

I de lågpresterande grupperna är kommentarerna mer än tre gånger oftare negativa. De är mer låsta och avvaktande i sina samtalsmönster. De har också större fokus på sig själv, de argumenterar för sin sak utan att lyssna på andra och de ställer mycket sällan frågor till sina kollegor. De lågpresterande har färre öppna diskussioner och därigenom också färre konflikter. Men, konflikterna riskerar att bli långdragna och svårlösta – helt enkelt för att man inte talar med varandra.

 

Forskningen visar också att elaka kommentarer och hårda sarkasmer får direkta konsekvenser på relationerna. När individen bemöts med ett negativt förhållningssätt tenderar vi att dra tillbaka oss. De fysiologiska reaktionerna kan vara förhöjda värden av stresshormoner eller ett stigande blodtryck. De sociala konsekvenserna är också tydliga: samtalet smalnar, kreativiteten minskar och lusten till relation avtar. Naturligtvis kan detta också få ekonomiska konsekvenser för ett företag där relationer eller arbetsklimatet är av betydelse för att nå framgång.



[1] Losada, Marcial & Heaphy, Emily, 2004, The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. A Nonlinear Dynamics Model, American Behavioral Scientist, 47 (6), 740-765.

 

Senaste inlägg

Arkiv

2017

2016

2015

2014

Taggar