Motivation för ett hållbart arbetsliv

8 augusti 2014

Moder Teresa var en mycket liten dam, med stark drivkraft och grundare av en omfattande välgörenhetsorganisation. Hon ägnade större delen av sitt liv med att hjälpa de fattiga i Calcuttas slum. Det sägs att Moder Teresa en gång närvarade vid en stor internationell ledarskapskonferens som samlade hundratals chefer från näringslivet för att prata om ledarskap och utveckling. När det blev dags för Moder Teresa att tala steg hon upp på podiet, sträckte sig fram mot mikrofonen och sa:

-         God morgon.  Jag har bara två frågor: Känner ni era medarbetare? Tycker ni om era medarbetare?

 Sedan, enligt sägnen, tystnade hon, och klev ner från talarstolen.


Moder Teresa satte med dessa två frågor strålkastarna på det mest fundamentala – insikten om att ledarskap och medarbetarskap hänger ihop. Ledarskap brukar ofta definieras som relation för att påverka så att andra följer med i en viss riktning. För att du ska kunna vara en ledare enligt denna definition behöver du känna såväl dig själv och dem som du är satt att leda för endast då kan du skapa verklig relation. Du behöver förstå drivkrafter, motivation och människans psykologiska grundbehov.

Så vad ger människor driv? När vi talar om motivation tänker vi oss en upplevelse som får oss att göra något i en viss riktning och med en viss intensitet och varaktighet. Just varaktigheten är av stor betydelse, att orka hålla fokus och komma igen, gång på gång, kräver inre motivation.  

 

Men, den klassiska behaviorismen, med idéerna om stimulus och respons (tänk på Pavlovs hundar) har haft stor betydelse för våra tankar kring ledning. Moroten och piskan får symbolisera vår ofta mycket förenklade syn på hur vi kan påverka andra människors beteende. Forskningen har gett oss en mängd exempel på varför yttre motivation med externt tillförda belöningar och bestraffningar inte alltid fungerar. Inte ens på djur.

 

Ett välkänt exempel är Harry Harlows experiment på rhesusapor, i mitten på 1900-talet. Harlow hade åtta rhesusapor för ett inlärningsexperiment där aporna skulle lära sig att lösa ett mekaniskt pussel. Detta enkla pussel krävde att aporna skulle dra ut en vertikal sprint, lyfta av en hake och öppna ett lock. För att aporna skulle vänja sig vid pusslet innan experimentet kom igång valde forskarna att lägga in pusslet i deras bur. Nu hände något som behavioristerna tidigare inte uppmärksammat. Utan någon inverkan genom vare sig träning, belöningar eller bestraffningar började aporna utforska pusslet.  Snart hade de löst pusslet. Bara för att de själva ville.

 

De positiva känslor som uppstod i samband med att lösa uppgiften verkade vara belöning nog. Den här nyupptäckta drivkraften kallade Harlow för inre motivation I en rad experiment undersökte Harlow hur belöningar med russin påverkade apornas prestationer. Det underliga var att dessa experiment visade att aporna som fick belöningar löste färre uppgifter, tappade intresset fortare och gjorde fler fel. De blev helt enkelt mer intresserade av russinen men mindre intresserade av uppgiften.

 

Återkommande har forskning visat att ett fokus på yttre motivationsfaktorer (morötter och piskor) gör oss mindre utvecklingsinriktade, mindre fokuserade på arbetsuppgifterna och mer benägna att manipulera belöningssystemet.  Inre motivation är att föredra för alla komplexa arbetsuppgifter som kräver engagemang, uthållighet, fokus och utvecklingsintresse. Forskning har visat att inre motivation bidrar till ökat välmående, mer kreativitet, större intresse för utveckling och mindre fusk.

 

Vad kan vi då göra för att bidra till att skapa inre motivation? Fyra faktorer verkar mer betydelsefulla än andra.

  1. Ge bra svar på frågan varför. Vi söker efter mening och ett svar på frågan varför.  Våra hjärnor skapar ständigt bilder och vill få ihop det till ett sammanhang. Vi vill ha svar på frågan varför. Nietzches (1888) uttryckte det på följande sätt:  "If we have our own why in life, we shall get along with almost any how." Att agera i ett sammanhang som hänger ihop med våra värderingar och önskningar gör det lättare för oss att få ett svar på frågan varför. Och gör därmed det egna arbetslivet mer hållbart.
  2. Tillgodose behovet av samhörighet. Människan söker gemenskap och ömsesidiga band. Vi behöver ha människor runt omkring oss som bryr sig om oss och som vi bryr oss om. Det är dessutom livsfarligt att inte ha goda relationer. Forskning visar oss gång på gång att dåliga relationer innebär energikrävande konflikter och sämre hälsa. Men vad behövs för äkta samhörighet? Regelbunden interaktion, en viss känsla av stabilitet och kontinuitet, uttryck för ömsesidigt stöd och omtanke samt avsaknad av kroniska konflikter, ökar vår känsla av samhörighet. Odla dina relationer och skapa därmed ett mer hålbart arbetsliv.
  3. Satsa på utveckling och kompetens. Vi vill vara kompetenta. Att inte vara kompetent är mycket olustigt. Tänk bara på vilka känslor du förknippar med ord som oduglig, sämst, sist-vald eller inkompetent sopa. Vi har från vårt första andetag behov av att aktivt inhämta kunskaper och färdigheter. När arbetsuppgifterna tillsammans med återkopplingen från omgivningen signalerar positivt till oss så kommer det öka vår well-being och  påverka vår inställning till arbetet. Och ger oss därmed ett mer hållbart arbetsliv.
  4.  Främja autonomi inom rollen. Det finns nästan inget som retar folk som detaljstyrning. Att vara pressad, kontrollerad, styrd, instängd. Att bara behöva göra som omgivningen kräver, det är avsaknad av autonomi. Att däremot få vara sig själv och få agera mer i enlighet med sina egna önskningar ger en känsla av att vara hel. Det är detta som ger oss internaliserad motivation. Och ett hållbart arbetsliv.

Så lär känna dina medarbetare, förstå människans grundbehov och både du och din omgivning kommer att öka möjligheterna till ett hållbart arbetsliv. Det är vad Moder Teresa aldrig sa under ledarskapskonferensen. Men, kanske det hon tänkte.






Senaste inlägg

Arkiv

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

Taggar