Några ord om organisationsstruktur

2 november 2017

I samband med chefshandledning får jag ofta frågan: hur kan vi organisera vår verksamhet bättre? De flesta som ställer frågan gör det inte i tron på att jag skulle sitta inne med svaret utan mer för att frågan kring organisering aldrig blir klar. Det finns ingen perfekt organisationsstruktur och ingen som kommer att vara fungerande i ”alla tider”. Vi behöver därför kontinuerlig reflektera över och diskutera hur vi bäst organiserar verksamheten. På många sätt är det mer fördelaktigt att göra små förändringar kontinuerligt istället för stora förändringar då och då. Därför är frågan om organisationsstruktur ständigt aktuell.  

Strukturen i organisationer kan vara på en mängd olika sätt, men dess syfte är att tydliggöra vad som förväntas av olika roller. Max Weber, den tyska sociologen som i början på 1900-talet presenterade sina teorier om byråkrati, har fått stort genomslag på hur vi än idag tänker kring organisering. Weber tänkte sig organisationer som sociala strukturer som kunde definieras utifrån hierarki, arbetsfördelning samt formella regler och tillvägagångssätt. Hierarkin specificerar maktfördelningen och arbetsfördelningen tydliggör hur ansvaret är uppdelat i organisationen. Arbetsfördelningen definierar arbetsuppgifterna och kopplar samman individ och arbetsuppgift. Dessa grupperas i organisatoriska enheter som avdelningar och enheter. För att hålla samman organisationen betonade Weber regler, förhållningssätt, scheman, procedurer och kommunikation.

Organisationsstrukturen – den sociala strukturen – uppstår alltid när mänsklig aktivitet samordnas över tid. Organisationskartor/tablåer används för att visualisera hierarkin och arbetsfördelningen. Organisationskartan ska ses som en karta över den organisatoriska terrängen men den säger ingenting om klimatet eller de utmaningar organisationen står inför. Kartorna tenderar därför att bli gamla och ibland helt felaktiga. De ger oss i regel ingen information om samordningsmekanismer, relationer eller informella lösningar (allt det som mer postmoderna organisationsteoretiker intresserat sig för).

Organisationsstrukturen blir det skelett som anger vilka slags krav som formellt ställs på alla medlemmar som verkar inom organisationen. Strukturen ska innehålla information om två centrala områden: 1) hur arbete och ansvar fördelas mellan olika enheter och individer och 2) hur det arbete som har fördelats ska styras, samordnas, koordineras och integreras. Varje organisationsstruktur rymmer inbyggda konflikter som en följd av att det är praktiskt omöjligt att samordna alla funktioner i en organisation.

Organisationsstrukturer kan utformas på olika sätt, och det finns viktiga gradskillnader mellan olika typer av strukturer; från enkla strukturer, till funktionsstrukturer (där aktiviteter grupperas utifrån likhet; t.ex. tillverkning, försäljning osv.), eller när den funktionella strukturen växer till en divisionaliserad struktur eller den mer komplexa matrisstrukturen. I dag finns det i många organisationer hybridstrukturer där olika strukturer blandats. De mer postmoderna organisationsformerna har givit upphov till olika former av nätverksstrukturer.

Om organisationen ska tillhandahålla identiska produkter och tjänster överallt (t.ex. ett producerande industriföretag) så behövs  en tydlig avgränsning av vad individer får göra. En tydlig avgränsning minskar risken för att det ska utvecklas olika tillvägagångssätt från plats till plats. Men för mycket struktur/avgränsning kan även fungera negativt. Den kan verka bromsande och minska flexibilitet. Det är alltså viktigt att fundera på hur mycket innovation, nytänkande, stabilitet och förutsägbarhet som önskas. Att utforma en organisationsstruktur som både erbjuder flexibilitet och stabilitet är en balansakt.

En mer mekanisk/byråkratisk organisationsstruktur är hierarkisk. Från kontroll, formaliserade regler och arbetsroller blir den här typen av organisationsstruktur en kedja av olika arbetsenheter som tillsammans arbetar mot organisationens mål genom rapportering till andra parter i en hierarki. Med en mer organisk syn på organisationsstruktur talar vi om former som nätverk, kluster, temporära system och matriser. Organisationsstrukturen är flexibel och innebär att arbetsroller ständigt förändras i och med att den externa omgivningen och behoven förändras. Dessutom är medarbetare ofta starkt involverade i det arbete de utför, vilket medför att de kan reagera snabbare vid eventuella förändringar av behov. Medarbetarnas kompetens, kunskap och engagemang är därmed avgörande. Beslut kan tas på mer decentraliserad nivå inom dessa organisationsstrukturer och de mål medarbetarna arbetar mot är dynamiska.  Den expertis som medarbetare innehar i olika områden avgör vilken position de innehar. Det är en organisationsform som kräver integration och samordning (läs; möten).

En central fråga är hur makten att fatta beslut ska fördelas och placeras. Begreppen centralisering och decentralisering används för att ange på vilken nivå i organisationen som beslut fattas (vilken chef fattar vilket beslut =  delegationsordning) och i vilken utsträckning de anställda har möjlighet att själva fatta beslut i frågor som påverkar den egna arbetssituationen och det egna arbetet. I en mer decentraliserad organisation så kan ledningens normer och inriktningar ändras och omtolkas på vägen. Arbetslag i decentraliserade organisationer får ofta stor självständighet  - de fattar beslut och i viss mån skapar de egna värderingar och normer.

Centraliseringens positiva sidor brukar ses som:

  • olika processer är standardiserade och enhetliga

  • organisationsstrukturen ger möjlighet att utveckla djupare kunskap inom specialiserade områden

  • ledningen kan skicka tydliga styrsignaler till medarbetarna, vilket i sin tur leder till

    förutsägbarhet och trygghet

     

     Decentralisering anses främja:

  • flexibilitet, kreativitet och innovation

  • anpassning till lokal kunskap

  • motivationen och ansvarskänslan hos medarbetarna (tack vare möjligheten att delta och påverka beslut)

     

     

    Organisationer som går för långt mot centralisering kan ha frustrerade medarbetare som har problem med byråkratiska regler som ofta är genomdrivna långt ifrån den verklighet medarbetarna befinner sig i. Svårigheten med att driva en decentraliserad organisation är först och främst risken för suboptimering som kan innebära att medarbetaren sätter sina egna intressen framför organisationen. Det är viktigt att poängtera att centralisering och decentralisering inte är två ”antingen –eller –stadier”, utan beteckningen på två styrsätt med ett stort antal variationer däremellan.

     

När jag i chefshandledning får frågan hur kan vi organisera vår verksamhet bättre? Är mitt svar motfrågor:

  • Vad behöver förändras i strukturen – och varför?

  • Vad ska ni arbeta/inte arbeta med?

  • Hur ska arbete och ansvar fördelas mellan olika enheter och individer?

  • Hur ska arbete styras, samordnas, koordineras och integreras ?

  • Vad ska vara centraliserat? Vad ska ligga längre ned i organisationen?

  • Hur självständig ska grupper/enhet vara?

  • Vem ska fatta beslut? I vilka frågor?

Senaste inlägg

Arkiv

2018

2017

2016

2015

2014

Taggar