Värsta chefen vet alltid bäst

14 augusti 2018

Det sägs att bra chefer alltid ska ge återkoppling/feed-back för att utveckla de anställdas prestationer men frågan är om det verkligen är sant? Vill du ha feed-back från din chef hela tiden? Och även om du svarar ja på den frågan och efterfrågar kontinuerlig feed-back så är det inte troligt att du får det. De flesta chefer upplever att tiden inte räcker till för att uppmärksamma enskilda individer och deras kompetens. Men det innebär inte att kraven på feed-back minskar. HR-chefer som gärna talar om ideal istället för att vara konkreta visar sig ha förväntningar på chefer i verksamheten som dessa inte klarar av att tillfredsställa. En undersökning av HR-chefers förväntningar visar att de vill att cheferna spenderar mer tid (enligt studien 36%) av sin tid för att utveckla underordnade genom feed-back. I verkligheten – när man studerar chefers tidsanvändning – så visar en undersökning att den faktiska tiden som används till detta bara är 9%,

Men att det är så lite behöver inte vara oroande, för när det gäller feed-back är mer inte nödvändigtvis bättre. För att förstå hur cheferna kan göra ett bättre jobb med att möta anställdas utvecklingsbehov undersökte forskare på Gartner 7.300 anställda och chefer inom olika branscher. I fokus för deras studie är frågan: vad gör de bästa cheferna för att utveckla medarbetare?

Efter att ha kodat 90 variabler identifierade forskarna fyra distinkta chefsprofiler:

Chefen som lärare tränar medarbetare utifrån sin egen kunskap och erfarenhet, ger feedback och goda råd för att på ett personligt sätt påverka den underställdas utveckling. I den här gruppen hittar vi många specialister som efter år av eget arbete inom fältet blivit chefer.

Den grupp som i studien kallas Always-on-managers - chefer som identifieras mer med ett chefskap som alltid är på för att styra beteenden; med mer kontinuerlig coaching, koll på medarbetarnas utveckling och feedback inom en rad färdigheter. Deras beteenden är nära anpassade till vad HR-personal brukar lyfta fram i policies och utvecklingsinsatser. Dessa chefer kan tyckas vara de mest dedikerade med att utveckla sina anställdas färdigheter då de ser det som en daglig del av jobbet.

Den tredje chefsgruppen kallas för kontaktskapare (connector). Denna typ av chefer ger målinriktad feedback inom sina kompetensområden men framförallt kopplar det ihop de anställda med andra inom teamet eller förmedlar kontakter med någon annan i organisationen som har bättre kompetens i förhållande till uppgiften. De spenderar mer tid än de andra tre chefstyperna med de anställda och förstår därmed deras färdigheter, behov och intressen men de uppfattar inte att de själva är de som bäst lär ut allt, utan förmedlar istället idéer och kontakter.

Hejaklacks-chefer (cheerleader managers) håller lite mer distans, levererar ibland positiv feedback och låter de anställda ansvara för sin egen utveckling. De uppges vara tillgängliga och stödjande, men inte lika proaktiva som de andra typerna av chefer när det gäller att utveckla medarbetarnas färdigheter.

De fyra typerna är mer eller mindre jämnt fördelade inom organisationer, oavsett bransch. Den vanligaste typen hejaklackschefen utgör 29% av cheferna i studien, medan den minst vanliga gruppen (chefen som lärare) står för  22%. Fokuset på undersökningen ligger på de olika chefsprofilernas effekt på de anställda. Resultatet av studien visar på flera överraskningar som förtjänas att studeras mer. 


Den första överraskningen: Om en chef tillbringar 36% eller 9% av sin tid på feed-back för att utveckla den anställda tycks det inte vara så viktigt. Korrelation mellan använd tid till feed-back och prestation är försumbar. Det tycks därmed handla mindre om kvantitet och mer om kvalitet. (..och det kanske inte är en överraskning!) 

Den andra överraskningen: De hyperengagerade Alltid-på-cheferna gör mer skada än nytta enligt Jaime Roca på Gartner som ansvarat för studien;  "Vi trodde att den kategorin skulle få det bästa resultat, så det här förvånade oss verkligen," säger Roca. Faktum är att de anställda som arbetar med Always-on Managers presterar sämre än de som leds av de andra chefskategorierna”.

Forskarna identifierade tre huvudorsaker för alltid-på-chefernas negativa effekt på prestanda. För det första, även om dessa chefer tror att mer feed-back alltid är bättre, kan den kontinuerliga strömmen av feedback de erbjuder vara överväldigande och skadlig.

För det andra, eftersom de spenderar mindre tid på att bedöma vilka färdigheter som anställda verkligen behöver, tenderar de att återkoppla och behandla frågor som är mindre relevanta för de anställda.

För det tredje är de så fokuserade på att de personligen coachar sina anställda att de ofta misslyckas med att erkänna gränserna för sin egen expertis. De har med andra ord ett behov av att framstå som de kan mer än de verkligen kan. I egenskap av att vara chef tror de sig såväl kunna identifiera problem som lösningar bättre än andra.  

Den klara vinnaren av de olika chefsprofilerna är kontaktskaparen (connector). De anställda hos dessa chefer är ofta mer högpresterande och man kan förstås fråga sig varför? I den artikel som publicerade på Harvard Business Review om denna studie görs en jämförelse hämtad ur idrottsvärlden: En professionell tennisspelares tränare kan vara den viktigaste personen som styr spelarens utveckling, men spelaren behöver också annan expertis för att utvecklas  - expertis om styrketräning, kost/näring och ibland specialkunskaper om serverar, lobbar och backhands. Istället för att tränaren försöker vara experten på allt, så kopplas andra specialister in ibland. Trots denna outsourcing är tränaren fortfarande djupt involverad, identifierar expertis, underlättar introduktioner och övervakar framsteg.

Slutsatsen blir att chefer bör uppmuntras till att bli kontaktskapare istället för att alltid vara på och berätta för folk allt om problem och lösningar. Att vara en kontaktskapare handlar mer om att ställa rätt frågor än att alltid ha rätt.

Den artikel som refereras till I Harvard Business Review publicerades i  May–June 2018issue (pp.22–24) of Harvard Business Review.

TAGGAR

Senaste inlägg

Arkiv

2018

2017

2016

2015

2014

Taggar