Värsta chefen vet alltid bäst

14 augusti 2018

Det sägs att bra chefer alltid ska ge återkoppling/feed-back för att utveckla de anställdas prestationer men frågan är om det verkligen är sant? Vill du ha feed-back från din chef hela tiden? Och även om du svarar ja på den frågan och efterfrågar kontinuerlig feed-back så är det inte troligt att du får det. De flesta chefer upplever att tiden inte räcker till för att uppmärksamma enskilda individer och deras kompetens. Men det innebär inte att kraven på feed-back minskar. HR-chefer som gärna talar om ideal istället för att vara konkreta visar sig ha förväntningar på chefer i verksamheten som dessa inte klarar av att tillfredsställa. En undersökning av HR-chefers förväntningar visar att de vill att cheferna spenderar mer tid (enligt studien 36%) av sin tid för att utveckla underordnade genom feed-back. I verkligheten – när man studerar chefers tidsanvändning – så visar en undersökning att den faktiska tiden som används till detta bara är 9%,

Men att det är så lite behöver inte vara oroande, för när det gäller feed-back är mer inte nödvändigtvis bättre. För att förstå hur cheferna kan göra ett bättre jobb med att möta anställdas utvecklingsbehov undersökte forskare på Gartner 7.300 anställda och chefer inom olika branscher. I fokus för deras studie är frågan: vad gör de bästa cheferna för att utveckla medarbetare?

Efter att ha kodat 90 variabler identifierade forskarna fyra distinkta chefsprofiler:

Chefen som lärare tränar medarbetare utifrån sin egen kunskap och erfarenhet, ger feedback och goda råd för att på ett personligt sätt påverka den underställdas utveckling. I den här gruppen hittar vi många specialister som efter år av eget arbete inom fältet blivit chefer.

Den grupp som i studien kallas Always-on-managers - chefer som identifieras mer med ett chefskap som alltid är på för att styra beteenden; med mer kontinuerlig coaching, koll på medarbetarnas utveckling och feedback inom en rad färdigheter. Deras beteenden är nära anpassade till vad HR-personal brukar lyfta fram i policies och utvecklingsinsatser. Dessa chefer kan tyckas vara de mest dedikerade med att utveckla sina anställdas färdigheter då de ser det som en daglig del av jobbet.

Den tredje chefsgruppen kallas för kontaktskapare (connector). Denna typ av chefer ger målinriktad feedback inom sina kompetensområden men framförallt kopplar det ihop de anställda med andra inom teamet eller förmedlar kontakter med någon annan i organisationen som har bättre kompetens i förhållande till uppgiften. De spenderar mer tid än de andra tre chefstyperna med de anställda och förstår därmed deras färdigheter, behov och intressen men de uppfattar inte att de själva är de som bäst lär ut allt, utan förmedlar istället idéer och kontakter.

Hejaklacks-chefer (cheerleader managers) håller lite mer distans, levererar ibland positiv feedback och låter de anställda ansvara för sin egen utveckling. De uppges vara tillgängliga och stödjande, men inte lika proaktiva som de andra typerna av chefer när det gäller att utveckla medarbetarnas färdigheter.

De fyra typerna är mer eller mindre jämnt fördelade inom organisationer, oavsett bransch. Den vanligaste typen hejaklackschefen utgör 29% av cheferna i studien, medan den minst vanliga gruppen (chefen som lärare) står för  22%. Fokuset på undersökningen ligger på de olika chefsprofilernas effekt på de anställda. Resultatet av studien visar på flera överraskningar som förtjänas att studeras mer. 

Den första överraskningen: Om en chef tillbringar 36% eller 9% av sin tid på feed-back för att utveckla den anställda tycks det inte vara så viktigt. Korrelation mellan använd tid till feed-back och prestation är försumbar. Det tycks därmed handla mindre om kvantitet och mer om kvalitet. (..och det kanske inte är en överraskning!) 

Den andra överraskningen: De hyperengagerade Alltid-på-cheferna gör mer skada än nytta enligt Jaime Roca på Gartner som ansvarat för studien;  "Vi trodde att den kategorin skulle få det bästa resultat, så det här förvånade oss verkligen," säger Roca. Faktum är att de anställda som arbetar med Always-on Managers presterar sämre än de som leds av de andra chefskategorierna”.

Forskarna identifierade tre huvudorsaker för alltid-på-chefernas negativa effekt på prestanda. För det första, även om dessa chefer tror att mer feed-back alltid är bättre, kan den kontinuerliga strömmen av feedback de erbjuder vara överväldigande och skadlig.

För det andra, eftersom de spenderar mindre tid på att bedöma vilka färdigheter som anställda verkligen behöver, tenderar de att återkoppla och behandla frågor som är mindre relevanta för de anställda.

För det tredje är de så fokuserade på att de personligen coachar sina anställda att de ofta misslyckas med att erkänna gränserna för sin egen expertis. De har med andra ord ett behov av att framstå som de kan mer än de verkligen kan. I egenskap av att vara chef tror de sig såväl kunna identifiera problem som lösningar bättre än andra.  

Den klara vinnaren av de olika chefsprofilerna är kontaktskaparen (connector). De anställda hos dessa chefer är ofta mer högpresterande och man kan förstås fråga sig varför? I den artikel som publicerade på Harvard Business Review om denna studie görs en jämförelse hämtad ur idrottsvärlden: En professionell tennisspelares tränare kan vara den viktigaste personen som styr spelarens utveckling, men spelaren behöver också annan expertis för att utvecklas  - expertis om styrketräning, kost/näring och ibland specialkunskaper om serverar, lobbar och backhands. Istället för att tränaren försöker vara experten på allt, så kopplas andra specialister in ibland. Trots denna outsourcing är tränaren fortfarande djupt involverad, identifierar expertis, underlättar introduktioner och övervakar framsteg.

Slutsatsen blir att chefer bör uppmuntras till att bli kontaktskapare istället för att alltid vara på och berätta för folk allt om problem och lösningar. Att vara en kontaktskapare handlar mer om att ställa rätt frågor än att alltid ha rätt.

Den artikel som refereras till I Harvard Business Review publicerades i  May–June 2018issue (pp.22–24) of Harvard Business Review.

Ledningsgruppen

8 november 2017

I chefshandledning återkommer vi ofta till frågan; hur ska jag få till en fungerande ledningsgrupp? Vilket syfte ska gruppen ha och hur kan man utveckla arbetsformer och processer för att ledningsgruppen ska bli effektivare?

Det primära syftet med en ledningsgrupp är att utgöra ett stöd åt den beslutsfattande chefen så att besluten blir så välinformerade och förankrade som möjligt. I en väl fungerande ledningsgrupp vet deltagarna vilka  uppgifter de har som individer och som grupp. De har en väl fungerande process för hur det gemensamma arbetet ska drivas och förtroende för varandra.

Det är idealbilden. I praktiken kan det ibland vara precis tvärtom. Deltagarna är mest intresserade av sina egna frågor, arbetar för det egna målet och saknar förtroende för varandra.

För en ledningsgrupp är följande frågor grundläggande:

• Varför finns vi till?
• Vad är vår roll?
• På vems uppdrag och för vilka agerar vi?
• Hur ska vårt gemensamma arbete bedrivas?

I regel är ordförande för ledningsgruppen den beslutsfattande chefen som också ytterst sätter ramar för ledningsgruppens arbete och anger riktningen. Med utgångspunkt i uppdraget ska gruppen medverka till att leda, styra och följa upp verksamheten. Tillsammans ska gruppen skapa förutsättningar för prioriteringar av verksamheten. Dessa prioriteringar ska bygga på så bred och djup kunskap som möjligt så därför är gruppens sammansättning av största vikt. I gruppens ska beslut om policyer, riktlinjer, arbetsprocesser som stödjer och samordnar verksamheten diskuteras. En viktig aspekt av en ledningsgrupp är att den kan fungera som stöd och bollplank för både helhet och delar. För att fungera som en ledningsgrupp måste därför var och en i gruppen balansera sitt särintresse för den helheten som guppen ska omfatta.

Gruppens storlek har också betydelse. Är gruppen för liten kan det finnas risk för att viktig kompetens saknas, är gruppen för stor blir det svårare ha konstruktiva samtal. En mindre arbetsgrupp är att föredra om ambitionen är att fatta snabba beslut. Men, om det är viktigare att många perspektiv och åsikter beaktas kan en större grupp vara att föredra. Enligt gruppforskaren Susan Wheelan består en optimal arbetsgrupp av 5-9 personer. Blir gruppen större än så skapas lätt undergrupper, kommunikationen försämras och det blir svårare att arbeta effektivt.

En viss grad av struktur behövs för alla grupper:

• Hur regelbundet ledningsgruppen ska ha möte
• Hur långa mötena ska vara
• Hur agendan ser ut för mötena
• Vem som bestämmer agendan
• Hur frågor ska beredas och hur gruppmedlemmarna informeras
• Om minnesanteckningar eller protokoll ska föras och hur dessa i så fall ska se ut
• Vilka frågor som hör hemma i ledningsgruppen och vilka som ska behandlas i något annat forum

För hårt strukturerat arbete kan leda till likformighet och att nya idéer inte kommer fram. Konsten är att uppnå en balans mellan förutsägbarhet och en kreativ och tillåtande dynamik mellan gruppmedlemmarna.

Ett vanligt bekymmer när det gäller arbetsformerna för ledningsgrupper är att operativa och akuta verksamhetsfrågor tenderar att ta över och att de långsiktiga och strategiska frågorna hela tiden skjuts på framtiden. Ett sätt att lösa detta problem är att avsätta särskilda möten till de mer specifika frågorna. Ett internat där långsiktiga och strategiska frågor diskuteras och där gruppens medlemmar samtidigt får möjlighet att utveckla sina relationer till varandra kan också vara en god idé.

I en studie av forskarna Losada och Heaphy studerades gruppers effektivitet. Resultatet av studien visade att det fanns samband mellan gruppernas effektivitet och kommunikationsmönster. [1] Losada och Heaphy visar att det i effektiva ledningsgrupper diskuteras fler idéer och fler aspekter av en fråga belyses vilket i sin tur leder till bättre beslut och handlingsplaner.

Ett forskningsprojekt under ledning av Birgitta Södergren har byggt vidare på Losada och Heaphys forskning. I detta projekt konstateras betydelsen av gruppers kommunikation till stöd för lärande och utveckling. För att effektivt arbeta och lära tillsammans behövs fungerande kommunikation – dialog och diskussion. Negativ och självcentrerad kommunikation är förödande för grupper. Det går att förbättra kommunikationen i arbetsgruppen genom att skapa en mer balanserad kommunikation. Modellen som Södergren utgår från består av fyra sätt att förhålla sig, som hänger ihop två och två:

• Inifrån och Utifrån
• Berättande och Utforskande

Alla de fyra sätten att förhålla sig behövs. Men ju bättre balans man har, desto bättre blir kommunikationen. Den första dimensionen; inifrån- perspektiv handlar om att deltagarna har fokus på sitt eget arbete och sina egna behov, inifrån arbetsplatsen. Utifrån-perspektivet beskriver om gruppen i sin kommunikation tar in utomståendes perspektiv och exempelvis ser förväntningar och behov från andra aktörer som kunder, brukare eller andra grupper. Med ett berättandeperspektiv är kommunikation mer som en sändare, som informerar och berättar om fakta, bidrar med kunskap och argumenterar för de egna åsikterna. Medan ett utforskande perspektiv karakteriseras av lyssnande och mottagande av information, där frågor och följdfrågor ställs. En enkel fråga kan vara avgörande: ”Hur tänker du, berätta mer?  Kommunikationen – och därmed lärande - blir bättre när en grupp är lika bra på att se sig själva, som att se utifrån-perspektivet, berätta och utforska. Till detta kommer också en femte aspekt, som stärker de övriga: ett positivt samtalsklimat, där individer bejakas och inkluderas. Med ett positivt samtalsklimat stärker man alla dimensionerna och därmed ökar möjligheterna till lärande och utveckling.

Effektiva grupper har en mer balanserad kommunikation, samtalar både utifrån sitt egna och andras perspektiv. Individerna i dessa grupper vågar föra fram sina åsikter men de ställer också intresserade frågor till sina kollegor. De är också mer positiva och bejakande mot varandra. När forskarna analyserat deras samtalsmönster kan vi se att individer i högpresterande grupper är fem gånger oftare positiva till varandras kommentarer.

I de lågpresterande grupperna är kommentarerna mer än tre gånger oftare negativa. De är mer låsta och avvaktande i sina samtalsmönster. De har också större fokus på sig själv, de argumenterar för sin sak utan att lyssna på andra och de ställer mycket sällan frågor till sina kollegor. De lågpresterande har färre öppna diskussioner och därigenom också färre konflikter. Men, konflikterna riskerar att bli långdragna och svårlösta – helt enkelt för att man inte talar med varandra.

Forskningen visar också att elaka kommentarer och hårda sarkasmer får direkta konsekvenser på relationerna. När individen bemöts med ett negativt förhållningssätt tenderar vi att dra tillbaka oss. De fysiologiska reaktionerna kan vara förhöjda värden av stresshormoner eller ett stigande blodtryck. De sociala konsekvenserna är också tydliga: samtalet smalnar, kreativiteten minskar och lusten till relation avtar. Naturligtvis kan detta också få ekonomiska konsekvenser för ett företag där relationer eller arbetsklimatet är av betydelse för att nå framgång.

Några ord om organisationsstruktur

2 november 2017

I samband med chefshandledning får jag ofta frågan: hur kan vi organisera vår verksamhet bättre? De flesta som ställer frågan gör det inte i tron på att jag skulle sitta inne med svaret utan mer för att frågan kring organisering aldrig blir klar. Det finns ingen perfekt organisationsstruktur och ingen som kommer att vara fungerande i ”alla tider”. Vi behöver därför kontinuerlig reflektera över och diskutera hur vi bäst organiserar verksamheten. På många sätt är det mer fördelaktigt att göra små förändringar kontinuerligt istället för stora förändringar då och då. Därför är frågan om organisationsstruktur ständigt aktuell.  

Strukturen i organisationer kan vara på en mängd olika sätt, men dess syfte är att tydliggöra vad som förväntas av olika roller. Max Weber, den tyska sociologen som i början på 1900-talet presenterade sina teorier om byråkrati, har fått stort genomslag på hur vi än idag tänker kring organisering. Weber tänkte sig organisationer som sociala strukturer som kunde definieras utifrån hierarki, arbetsfördelning samt formella regler och tillvägagångssätt. Hierarkin specificerar maktfördelningen och arbetsfördelningen tydliggör hur ansvaret är uppdelat i organisationen. Arbetsfördelningen definierar arbetsuppgifterna och kopplar samman individ och arbetsuppgift. Dessa grupperas i organisatoriska enheter som avdelningar och enheter. För att hålla samman organisationen betonade Weber regler, förhållningssätt, scheman, procedurer och kommunikation.

Organisationsstrukturen – den sociala strukturen – uppstår alltid när mänsklig aktivitet samordnas över tid. Organisationskartor/tablåer används för att visualisera hierarkin och arbetsfördelningen. Organisationskartan ska ses som en karta över den organisatoriska terrängen men den säger ingenting om klimatet eller de utmaningar organisationen står inför. Kartorna tenderar därför att bli gamla och ibland helt felaktiga. De ger oss i regel ingen information om samordningsmekanismer, relationer eller informella lösningar (allt det som mer postmoderna organisationsteoretiker intresserat sig för).

Organisationsstrukturen blir det skelett som anger vilka slags krav som formellt ställs på alla medlemmar som verkar inom organisationen. Strukturen ska innehålla information om två centrala områden: 1) hur arbete och ansvar fördelas mellan olika enheter och individer och 2) hur det arbete som har fördelats ska styras, samordnas, koordineras och integreras. Varje organisationsstruktur rymmer inbyggda konflikter som en följd av att det är praktiskt omöjligt att samordna alla funktioner i en organisation.

Organisationsstrukturer kan utformas på olika sätt, och det finns viktiga gradskillnader mellan olika typer av strukturer; från enkla strukturer, till funktionsstrukturer (där aktiviteter grupperas utifrån likhet; t.ex. tillverkning, försäljning osv.), eller när den funktionella strukturen växer till en divisionaliserad struktur eller den mer komplexa matrisstrukturen. I dag finns det i många organisationer hybridstrukturer där olika strukturer blandats. De mer postmoderna organisationsformerna har givit upphov till olika former av nätverksstrukturer.

Om organisationen ska tillhandahålla identiska produkter och tjänster överallt (t.ex. ett producerande industriföretag) så behövs  en tydlig avgränsning av vad individer får göra. En tydlig avgränsning minskar risken för att det ska utvecklas olika tillvägagångssätt från plats till plats. Men för mycket struktur/avgränsning kan även fungera negativt. Den kan verka bromsande och minska flexibilitet. Det är alltså viktigt att fundera på hur mycket innovation, nytänkande, stabilitet och förutsägbarhet som önskas. Att utforma en organisationsstruktur som både erbjuder flexibilitet och stabilitet är en balansakt.

En mer mekanisk/byråkratisk organisationsstruktur är hierarkisk. Från kontroll, formaliserade regler och arbetsroller blir den här typen av organisationsstruktur en kedja av olika arbetsenheter som tillsammans arbetar mot organisationens mål genom rapportering till andra parter i en hierarki. Med en mer organisk syn på organisationsstruktur talar vi om former som nätverk, kluster, temporära system och matriser. Organisationsstrukturen är flexibel och innebär att arbetsroller ständigt förändras i och med att den externa omgivningen och behoven förändras. Dessutom är medarbetare ofta starkt involverade i det arbete de utför, vilket medför att de kan reagera snabbare vid eventuella förändringar av behov. Medarbetarnas kompetens, kunskap och engagemang är därmed avgörande. Beslut kan tas på mer decentraliserad nivå inom dessa organisationsstrukturer och de mål medarbetarna arbetar mot är dynamiska.  Den expertis som medarbetare innehar i olika områden avgör vilken position de innehar. Det är en organisationsform som kräver integration och samordning (läs; möten).

En central fråga är hur makten att fatta beslut ska fördelas och placeras. Begreppen centralisering och decentralisering används för att ange på vilken nivå i organisationen som beslut fattas (vilken chef fattar vilket beslut =  delegationsordning) och i vilken utsträckning de anställda har möjlighet att själva fatta beslut i frågor som påverkar den egna arbetssituationen och det egna arbetet. I en mer decentraliserad organisation så kan ledningens normer och inriktningar ändras och omtolkas på vägen. Arbetslag i decentraliserade organisationer får ofta stor självständighet  - de fattar beslut och i viss mån skapar de egna värderingar och normer.

Centraliseringens positiva sidor brukar ses som:

• olika processer är standardiserade och enhetliga

• organisationsstrukturen ger möjlighet att utveckla djupare kunskap inom specialiserade områden

• ledningen kan skicka tydliga styrsignaler till medarbetarna, vilket i sin tur leder till

  förutsägbarhet och trygghet

   

   Decentralisering anses främja:

• flexibilitet, kreativitet och innovation

• anpassning till lokal kunskap

• motivationen och ansvarskänslan hos medarbetarna (tack vare möjligheten att delta och påverka beslut)

   

   

  Organisationer som går för långt mot centralisering kan ha frustrerade medarbetare som har problem med byråkratiska regler som ofta är genomdrivna långt ifrån den verklighet medarbetarna befinner sig i. Svårigheten med att driva en decentraliserad organisation är först och främst risken för suboptimering som kan innebära att medarbetaren sätter sina egna intressen framför organisationen. Det är viktigt att poängtera att centralisering och decentralisering inte är två ”antingen –eller –stadier”, utan beteckningen på två styrsätt med ett stort antal variationer däremellan.

   

När jag i chefshandledning får frågan hur kan vi organisera vår verksamhet bättre? Är mitt svar motfrågor:

• Vad behöver förändras i strukturen – och varför?

• Vad ska ni arbeta/inte arbeta med?

• Hur ska arbete och ansvar fördelas mellan olika enheter och individer?

• Hur ska arbete styras, samordnas, koordineras och integreras ?

• Vad ska vara centraliserat? Vad ska ligga längre ned i organisationen?

• Hur självständig ska grupper/enhet vara?

• Vem ska fatta beslut? I vilka frågor?

När mellanchefer råkar illa ut

20 september 2016

När mellanchefer råkar illa ut kan det helt enkelt vara för att de är för duktiga. Det brukar ofta sägas att det är viktigt att du väljer rätt chef. Det är i regel lättare sagt än gjort. I inledande samtal, intervjuer och introduktioner kan varje någorlunda socialt begåvad person säga och göra rätt saker. Det är när vardagen och vanan blivit det vanliga som vi ser varandra i ett mer äkta sken. Och vem är din chef då? Har du tur har du fått en chef som sätter verksamheten främst, uppskattar kompetens och uppmuntrar engagemang. Har du otur får du en chef som är precis motsatsen; chefen sätter sig själv främst, motarbetar kompetens och avskyr ditt engagemang. Som underställd till den sortens chef utgör den högpresterande medarbetaren ett ständigt hot. Istället för att vara ett stöd till dig kan den högre chefen försöka undergräva din position och försvaga dig i din yrkesroll. Mobbing av mellanchefer är inte ovanligt.

Social dominansteori undersöker med olika metoder hur vissa människor har mer av en tendens till socialt dominant läggning (SDO) än andra. En forskningsstudie av Sherry Moss m. fl (Se Harvard Business Review) visar att chefer med höga SDO-värden kan vara en fara för en kompetent anställd. En individ med höga SDO-värden är mer benägen att ha en bild av världen som en tävling med vinnare och förlorare. De är måna om att förstärka sin position i sociala hierarkier och tar gärna avstamp från personer lägre ned i hierarkin för att själv bli en ”vinnare”. På arbetsplatser arbetar de ofta för att förstärka hierarkier och strävar efter makt, revir och status, medan personer med låga SDO-värden fäster större vikt vid samarbeten, jämlikhet och humanitet.

Om en chef med höga värden på SDO-skalan (låt oss för enkelhetens skull kalla denna person för översittare) har en underställd chef eller medarbetare som är mycket kompetent och engagerad kan det för översittaren kännas hotfullt. Höga SDO-värden gör det svårt att acceptera att någon som har en lägre position på arbetsplatsen får saker uträttade och syns. Sherry Moss menar att detta är en orsak till att chefer med höga SDO-värden ibland mobbar högpresterande medarbetare. Översittaren släpper inte fram den underställde, utan tar åt sig äran för allt arbete och kan till och med gå så långt att de ljuger om den underställda medarbetaren och anklagar denne för inkompetens. En person med höga värden på SDO-skalan kan agera i enlighet med uttrycket att ”de slickar uppåt och sparkar neråt”.

Chefer som är översittare orsakar ofta högre personalomsättning och sämre arbetstrivsel. Ingen anställd bör bli mobbad men att särskilt ge sig på kompetenta personer är ett uppenbart hot mot framtida framgång. Det värsta är att översittarens agerande kan skapa en kultur där de underställda måste agera på samma sätt för att överleva. Detta är en kultur som på sikt är ytterst skadlig för såväl individer som verksamhet. På sikt förhindrar det allt växande.

Vad kan vi då göra för att motverka detta? Sherry Moss ger tre förslag; mät SDO-värden, skapa rätt utformade belöningssystem och tydliga regler. Att ta fram tydliga regler om hur medarbetare ska behandlas är kanske särskilt effektivt eftersom personer med höga SDO-värden också tenderar att ”lyda” personer högre upp i hierarkin. De respekterar dem med högre status, vilket gör dem mer mottagliga för nya riktlinjer om de kommer från högsta ledningen.

Vi behöver också vara ytterst uppmärksamma på hur belöningssystem är utformade och skapa incitament som uppmuntrar chefer att stötta högpresterande medarbetare, snarare än att motarbeta dem.

Ska vi börja mäta SDO-värdena hos de chefer som finns inom organisationen eller de vi vill rekrytera? Detta är inte alltid så enkelt att göra eftersom begåvade människor kan manipulera personlighetstester och svara så att det ”ser bra ut”. Men det är av absolut största vikt att rekryterare uppmärksammar faran med människor som har en fallenhet för att vara ”översittare”. Jag får idag indikationer på att vissa rekryteringsfirmor aktivt arbetar för att anställa människor med höga SDO-värden. Detta kan på kort sikt verka bra eftersom dessa personer ger ett första intryck av att vara ytterst handlingskraftiga (och dessutom har de tagit åt sig äran av andras arbeten). Men – se upp! På lång sikt äter översittaren upp den omgivande kompetensen.

Arbetslust och kreativitet

9 augusti 2016

I den grekiska mytologin finns en berättelse om skulptören Pygmalion som fattar sådant tycke för sin staty att statyn kommer till liv. Detta har gett namn åt ett fenomen som kallas pygmalioneffekten. Detta fenomen handlar om att positiva förväntningar på en persons kompetens och utveckling ofta leder till positiva resultat. Alla som läst pedagogik känner också till denna effekt som den s.k. Rosenthaleffekten efter en klassisk studie av Rosenthal och Jacobson, 1968. I studien genomfördes ett begåvningstest av elever i 18 amerikanska grundskoleklasser. Efter testet informerades lärarna om vilka 20 procent av eleverna som var särskilt lovande. Lärarna fick veta att dessa elever sannolikt skulle förbättra sina studieresultat betydligt mer än sina kamrater. Efter åtta månader testade eleverna igen – och mycket riktigt - de 20 procenten som hade utsetts som särskilt lovande förbättrade sitt resultat mer än övriga 80 procent. Men, dessa 20 procent hade inledningsvis varit helt och hållet slumpmässigt valda. De hade inte haft bättre förutsättningar än andra att få ett gott resultat, utan skillnaden fanns bara i huvudena på lärarna. I och med att lärarna trodde att just dessa utvalda elever skulle utvecklas mer än andra så förväntade de sig bättre resultat av dem. Eleverna kände av förväntningarna och presterade därmed bättre än sina klasskamrater. Pygmalioneffekten – att komma till liv på grund av positiva förväntningar.

Vad kan vi lära oss av detta ur ett ledarskapsperspektiv? Forskning har återkommande visat att positiva förväntningar tar sig uttryck i positiva handingar som stegvis internaliseras och blir en del av den du är. För dig som chef innebär det att du ska tydliggöra och förmedla höga (men rimliga) förväntningar. Men framförallt blir din uppgift att ta bort de hinder för utveckling och prestation som finns på arbetsplatsen. För inget är så frustrerande för den som vill prestera att sitta fast i strukturer och system som inte stöder utveckling. Om du verkligen vill vara till nytta så ställ några ärliga frågor till dig själv:

• Vad har jag gjort idag som är i linje med syftet med mitt arbete?

• Vad har utvecklats idag?

• Var har hållit tillbaka utveckling?

• Vad kan jag göra för att stötta utveckling?

   

Dessutom genomför återkommande samtal med medarbetarna med fokus på utveckling. Om du väljer att arbeta lösningsfokuserat kan du ställa frågor som:

• Hur vet du att du har gjort ett bra jobb?

• Om du skulle skatta din insats denna vecka mellan 1-10 (där 1 är inte alls nöjd och 10 väldigt nöjd), var skulle du hamna då? Vad är det som får dig att välja den siffran och inte lägre? Vad skulle behöva hända under kommande period för att du skulle hamna ett steg högre? Skulle du själv kunna göra något för att detta ska ske?

• Finns det några frustrationer och hinder som försvårar ditt jobb? Vilka är dessa?

• Kan jag hjälpa dig att minska/ta bort dessa?

• Vad skulle vara ett lämpligt mål för dig att uppnå? På kort sikt och på längre sikt?

• Hur kan jag stödja dig i din utveckling?

Boken The Progress Principle av Teresa Amabile och Steven Kramer tydliggör hur vi i det dagliga arbetet kan göra små framsteg för att åtnjuta det vi alla behöver: arbetslust och kreativitet!