Sjuksköterskor trivs på jobbet

19 november 2018

Artikel om vad som får oss att trivas på jobbet

1 november 2018

Vad får oss att trivas och prestera på arbetet? Utifrån självbestämmande teori konstateras att alla människa har tre grundläggande psykologiska behov som är viktiga för motivation. Det första är behovet av självbestämmande och autonomi. Den andra är behovet av att känna sig kompetent och kunna fungera effektivt. Det tredje är behovet av relationer och känslan av att tillhöra en gemenskap. Dessa tre grundläggande behov är nyckeln till medarbetarnas tillfredsställelse och organisatoriska framgångar.

Utveckling genom reflektion

23 oktober 2018

Jag har länge forskat, utbildat och handlett chefer och specialister om det som vi använder större delen av vår vakna tid till – arbetet. Jag har dessutom varit chef länge (ibland en alldeles utmärkt chef och ibland en som misslyckats). Det har hänt att jag önskat mig mer av både arbetet, mina egna chefer och mina kollegor. Genom forskning och den handledning av chefer och specialister som varit del av mitt arbete i många år har jag har insett att jag inte är ensam om detta. Det är lätt att konstatera att arbetet är en källa till såväl utveckling som besvikelse. Vi har alla förhoppningar som inte slår in och vi drabbas alla av saker vi önskar inte skulle ha drabbat oss. Många chefer och specialister lever också med en uppfattning om att de förväntas vara ständigt på gång, snabba i beslut och ständigt drivande för en mer perfekt tillvaro. Många tvivlar också på sin egen förmåga att klara av det. 

Värsta chefen vet alltid bäst

14 augusti 2018

Det sägs att bra chefer alltid ska ge återkoppling/feed-back för att utveckla de anställdas prestationer men frågan är om det verkligen är sant? Vill du ha feed-back från din chef hela tiden? Och även om du svarar ja på den frågan och efterfrågar kontinuerlig feed-back så är det inte troligt att du får det. De flesta chefer upplever att tiden inte räcker till för att uppmärksamma enskilda individer och deras kompetens. Men det innebär inte att kraven på feed-back minskar. HR-chefer som gärna talar om ideal istället för att vara konkreta visar sig ha förväntningar på chefer i verksamheten som dessa inte klarar av att tillfredsställa. En undersökning av HR-chefers förväntningar visar att de vill att cheferna spenderar mer tid (enligt studien 36%) av sin tid för att utveckla underordnade genom feed-back. I verkligheten – när man studerar chefers tidsanvändning – så visar en undersökning att den faktiska tiden som används till detta bara är 9%,

Men att det är så lite behöver inte vara oroande, för när det gäller feed-back är mer inte nödvändigtvis bättre. För att förstå hur cheferna kan göra ett bättre jobb med att möta anställdas utvecklingsbehov undersökte forskare på Gartner 7.300 anställda och chefer inom olika branscher. I fokus för deras studie är frågan: vad gör de bästa cheferna för att utveckla medarbetare?

Efter att ha kodat 90 variabler identifierade forskarna fyra distinkta chefsprofiler:

Chefen som lärare tränar medarbetare utifrån sin egen kunskap och erfarenhet, ger feedback och goda råd för att på ett personligt sätt påverka den underställdas utveckling. I den här gruppen hittar vi många specialister som efter år av eget arbete inom fältet blivit chefer.

Den grupp som i studien kallas Always-on-managers - chefer som identifieras mer med ett chefskap som alltid är på för att styra beteenden; med mer kontinuerlig coaching, koll på medarbetarnas utveckling och feedback inom en rad färdigheter. Deras beteenden är nära anpassade till vad HR-personal brukar lyfta fram i policies och utvecklingsinsatser. Dessa chefer kan tyckas vara de mest dedikerade med att utveckla sina anställdas färdigheter då de ser det som en daglig del av jobbet.

Den tredje chefsgruppen kallas för kontaktskapare (connector). Denna typ av chefer ger målinriktad feedback inom sina kompetensområden men framförallt kopplar det ihop de anställda med andra inom teamet eller förmedlar kontakter med någon annan i organisationen som har bättre kompetens i förhållande till uppgiften. De spenderar mer tid än de andra tre chefstyperna med de anställda och förstår därmed deras färdigheter, behov och intressen men de uppfattar inte att de själva är de som bäst lär ut allt, utan förmedlar istället idéer och kontakter.

Hejaklacks-chefer (cheerleader managers) håller lite mer distans, levererar ibland positiv feedback och låter de anställda ansvara för sin egen utveckling. De uppges vara tillgängliga och stödjande, men inte lika proaktiva som de andra typerna av chefer när det gäller att utveckla medarbetarnas färdigheter.

De fyra typerna är mer eller mindre jämnt fördelade inom organisationer, oavsett bransch. Den vanligaste typen hejaklackschefen utgör 29% av cheferna i studien, medan den minst vanliga gruppen (chefen som lärare) står för  22%. Fokuset på undersökningen ligger på de olika chefsprofilernas effekt på de anställda. Resultatet av studien visar på flera överraskningar som förtjänas att studeras mer. 

Den första överraskningen: Om en chef tillbringar 36% eller 9% av sin tid på feed-back för att utveckla den anställda tycks det inte vara så viktigt. Korrelation mellan använd tid till feed-back och prestation är försumbar. Det tycks därmed handla mindre om kvantitet och mer om kvalitet. (..och det kanske inte är en överraskning!) 

Den andra överraskningen: De hyperengagerade Alltid-på-cheferna gör mer skada än nytta enligt Jaime Roca på Gartner som ansvarat för studien;  "Vi trodde att den kategorin skulle få det bästa resultat, så det här förvånade oss verkligen," säger Roca. Faktum är att de anställda som arbetar med Always-on Managers presterar sämre än de som leds av de andra chefskategorierna”.

Forskarna identifierade tre huvudorsaker för alltid-på-chefernas negativa effekt på prestanda. För det första, även om dessa chefer tror att mer feed-back alltid är bättre, kan den kontinuerliga strömmen av feedback de erbjuder vara överväldigande och skadlig.

För det andra, eftersom de spenderar mindre tid på att bedöma vilka färdigheter som anställda verkligen behöver, tenderar de att återkoppla och behandla frågor som är mindre relevanta för de anställda.

För det tredje är de så fokuserade på att de personligen coachar sina anställda att de ofta misslyckas med att erkänna gränserna för sin egen expertis. De har med andra ord ett behov av att framstå som de kan mer än de verkligen kan. I egenskap av att vara chef tror de sig såväl kunna identifiera problem som lösningar bättre än andra.  

Den klara vinnaren av de olika chefsprofilerna är kontaktskaparen (connector). De anställda hos dessa chefer är ofta mer högpresterande och man kan förstås fråga sig varför? I den artikel som publicerade på Harvard Business Review om denna studie görs en jämförelse hämtad ur idrottsvärlden: En professionell tennisspelares tränare kan vara den viktigaste personen som styr spelarens utveckling, men spelaren behöver också annan expertis för att utvecklas  - expertis om styrketräning, kost/näring och ibland specialkunskaper om serverar, lobbar och backhands. Istället för att tränaren försöker vara experten på allt, så kopplas andra specialister in ibland. Trots denna outsourcing är tränaren fortfarande djupt involverad, identifierar expertis, underlättar introduktioner och övervakar framsteg.

Slutsatsen blir att chefer bör uppmuntras till att bli kontaktskapare istället för att alltid vara på och berätta för folk allt om problem och lösningar. Att vara en kontaktskapare handlar mer om att ställa rätt frågor än att alltid ha rätt.

Den artikel som refereras till I Harvard Business Review publicerades i  May–June 2018issue (pp.22–24) of Harvard Business Review.

Ledningsgruppen

8 november 2017

I chefshandledning återkommer vi ofta till frågan; hur ska jag få till en fungerande ledningsgrupp? Vilket syfte ska gruppen ha och hur kan man utveckla arbetsformer och processer för att ledningsgruppen ska bli effektivare?

Det primära syftet med en ledningsgrupp är att utgöra ett stöd åt den beslutsfattande chefen så att besluten blir så välinformerade och förankrade som möjligt. I en väl fungerande ledningsgrupp vet deltagarna vilka  uppgifter de har som individer och som grupp. De har en väl fungerande process för hur det gemensamma arbetet ska drivas och förtroende för varandra.

Det är idealbilden. I praktiken kan det ibland vara precis tvärtom. Deltagarna är mest intresserade av sina egna frågor, arbetar för det egna målet och saknar förtroende för varandra.

För en ledningsgrupp är följande frågor grundläggande:

• Varför finns vi till?
• Vad är vår roll?
• På vems uppdrag och för vilka agerar vi?
• Hur ska vårt gemensamma arbete bedrivas?

I regel är ordförande för ledningsgruppen den beslutsfattande chefen som också ytterst sätter ramar för ledningsgruppens arbete och anger riktningen. Med utgångspunkt i uppdraget ska gruppen medverka till att leda, styra och följa upp verksamheten. Tillsammans ska gruppen skapa förutsättningar för prioriteringar av verksamheten. Dessa prioriteringar ska bygga på så bred och djup kunskap som möjligt så därför är gruppens sammansättning av största vikt. I gruppens ska beslut om policyer, riktlinjer, arbetsprocesser som stödjer och samordnar verksamheten diskuteras. En viktig aspekt av en ledningsgrupp är att den kan fungera som stöd och bollplank för både helhet och delar. För att fungera som en ledningsgrupp måste därför var och en i gruppen balansera sitt särintresse för den helheten som guppen ska omfatta.

Gruppens storlek har också betydelse. Är gruppen för liten kan det finnas risk för att viktig kompetens saknas, är gruppen för stor blir det svårare ha konstruktiva samtal. En mindre arbetsgrupp är att föredra om ambitionen är att fatta snabba beslut. Men, om det är viktigare att många perspektiv och åsikter beaktas kan en större grupp vara att föredra. Enligt gruppforskaren Susan Wheelan består en optimal arbetsgrupp av 5-9 personer. Blir gruppen större än så skapas lätt undergrupper, kommunikationen försämras och det blir svårare att arbeta effektivt.

En viss grad av struktur behövs för alla grupper:

• Hur regelbundet ledningsgruppen ska ha möte
• Hur långa mötena ska vara
• Hur agendan ser ut för mötena
• Vem som bestämmer agendan
• Hur frågor ska beredas och hur gruppmedlemmarna informeras
• Om minnesanteckningar eller protokoll ska föras och hur dessa i så fall ska se ut
• Vilka frågor som hör hemma i ledningsgruppen och vilka som ska behandlas i något annat forum

För hårt strukturerat arbete kan leda till likformighet och att nya idéer inte kommer fram. Konsten är att uppnå en balans mellan förutsägbarhet och en kreativ och tillåtande dynamik mellan gruppmedlemmarna.

Ett vanligt bekymmer när det gäller arbetsformerna för ledningsgrupper är att operativa och akuta verksamhetsfrågor tenderar att ta över och att de långsiktiga och strategiska frågorna hela tiden skjuts på framtiden. Ett sätt att lösa detta problem är att avsätta särskilda möten till de mer specifika frågorna. Ett internat där långsiktiga och strategiska frågor diskuteras och där gruppens medlemmar samtidigt får möjlighet att utveckla sina relationer till varandra kan också vara en god idé.

I en studie av forskarna Losada och Heaphy studerades gruppers effektivitet. Resultatet av studien visade att det fanns samband mellan gruppernas effektivitet och kommunikationsmönster. [1] Losada och Heaphy visar att det i effektiva ledningsgrupper diskuteras fler idéer och fler aspekter av en fråga belyses vilket i sin tur leder till bättre beslut och handlingsplaner.

Ett forskningsprojekt under ledning av Birgitta Södergren har byggt vidare på Losada och Heaphys forskning. I detta projekt konstateras betydelsen av gruppers kommunikation till stöd för lärande och utveckling. För att effektivt arbeta och lära tillsammans behövs fungerande kommunikation – dialog och diskussion. Negativ och självcentrerad kommunikation är förödande för grupper. Det går att förbättra kommunikationen i arbetsgruppen genom att skapa en mer balanserad kommunikation. Modellen som Södergren utgår från består av fyra sätt att förhålla sig, som hänger ihop två och två:

• Inifrån och Utifrån
• Berättande och Utforskande

Alla de fyra sätten att förhålla sig behövs. Men ju bättre balans man har, desto bättre blir kommunikationen. Den första dimensionen; inifrån- perspektiv handlar om att deltagarna har fokus på sitt eget arbete och sina egna behov, inifrån arbetsplatsen. Utifrån-perspektivet beskriver om gruppen i sin kommunikation tar in utomståendes perspektiv och exempelvis ser förväntningar och behov från andra aktörer som kunder, brukare eller andra grupper. Med ett berättandeperspektiv är kommunikation mer som en sändare, som informerar och berättar om fakta, bidrar med kunskap och argumenterar för de egna åsikterna. Medan ett utforskande perspektiv karakteriseras av lyssnande och mottagande av information, där frågor och följdfrågor ställs. En enkel fråga kan vara avgörande: ”Hur tänker du, berätta mer?  Kommunikationen – och därmed lärande - blir bättre när en grupp är lika bra på att se sig själva, som att se utifrån-perspektivet, berätta och utforska. Till detta kommer också en femte aspekt, som stärker de övriga: ett positivt samtalsklimat, där individer bejakas och inkluderas. Med ett positivt samtalsklimat stärker man alla dimensionerna och därmed ökar möjligheterna till lärande och utveckling.

Effektiva grupper har en mer balanserad kommunikation, samtalar både utifrån sitt egna och andras perspektiv. Individerna i dessa grupper vågar föra fram sina åsikter men de ställer också intresserade frågor till sina kollegor. De är också mer positiva och bejakande mot varandra. När forskarna analyserat deras samtalsmönster kan vi se att individer i högpresterande grupper är fem gånger oftare positiva till varandras kommentarer.

I de lågpresterande grupperna är kommentarerna mer än tre gånger oftare negativa. De är mer låsta och avvaktande i sina samtalsmönster. De har också större fokus på sig själv, de argumenterar för sin sak utan att lyssna på andra och de ställer mycket sällan frågor till sina kollegor. De lågpresterande har färre öppna diskussioner och därigenom också färre konflikter. Men, konflikterna riskerar att bli långdragna och svårlösta – helt enkelt för att man inte talar med varandra.

Forskningen visar också att elaka kommentarer och hårda sarkasmer får direkta konsekvenser på relationerna. När individen bemöts med ett negativt förhållningssätt tenderar vi att dra tillbaka oss. De fysiologiska reaktionerna kan vara förhöjda värden av stresshormoner eller ett stigande blodtryck. De sociala konsekvenserna är också tydliga: samtalet smalnar, kreativiteten minskar och lusten till relation avtar. Naturligtvis kan detta också få ekonomiska konsekvenser för ett företag där relationer eller arbetsklimatet är av betydelse för att nå framgång.