Det går att få ihop det

3 september 2014

det är möjligt...

TAGGAR

Sluta leta fel

3 september 2014

Under senare år har Positive organizational science (POS) växt fram som ett nytt forskningsfält vid flera universitet. Grundidén är egentligen enkel: istället för att fokusera på varför saker går fel ska man undersöka vad som fungerar. Vet man vad som får medarbetarna att nå resultat och samtidigt må bra kan man jobba för att förstärka det.

Inspirationen kommer från psykologin. I början av 2000-talet började ett par psykologer, däribland Martin Seligman, skifta fokus. Istället för att fokusera på problem vill man undersöka vad som gör att människor mår bra, klarar utmaningar och känner sig mer nöjda med tillvaron. Fältet kallas för ”positiv psykologi” och har nu en stor spridning.

Positiv psykologi eller Positive Organizational Science ska inte sammanblandas med den stora floran av förenklade självhjälpsböcker. POS bygger på vetenskap och beprövad erfarenhet. Det finns anledning att ha en mer kritisk blick på självhjälpsböcker. Några som diskuterat just den grenen av litteratur är Barbara Ehrenrich i Smile or die (svensk titel:  Gilla läget) och Stephen Briers i Psychobabble (Svensk titel: Psyksnack).  Särskilt den sistnämnda boken är läsvärd eftersom synar den populärpsykologin och självhjälpsindustrin på ett medvetet sätt. Briers förkastar inte allt, utan betonar att det finns metoder som kan vara till god hjälp i vissa livssituationer. Enkla övertygelser får ofta ersätta skäliga bevis, skriver han. Briers har en skeptisk och uppfriskande nykter syn på självhjälpslitteraturen och i boken finns ordentliga källhänvisningar och en diger litteraturlista.

POS är inte till för att släta över problemen, snarare tvärtom. När medarbetare manövreras ut för att de är kritiska så handlar det inte om positiv psykologi utan vanligt gammalt manipulerande och falskhet. Theresa Amabile och Steven Kramer har gjort gedigen forskning kring hur vi med ett POS perspektiv kan få bättre och mer effektiva företag. Boken The Progress Principle, using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work, är definitivt läsvärd.

 Positive organizational science är ett foskningsbaserat perspektiv och handlar inte om att ducka för problem. Istället handlar det om att vända på perspektiven och inte bara ägnat tid åt att definiera vad vi har för problem så att vi inte har tid och ork att ta fram lösningar. Genom att fokusera på det som fungerar och stärka det ska man nå målet – att utveckla engagemang och kanske också kreatiivitet, mod och integritet i organisationen.


Lästips:

Stephen Briers, Psyksnack, 2014, Natur och Kutur.

Martin Seligman, Authentic Happiness, Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment, 2004, Simon & Schuster Ltd.

Theresa Amabile och Steven Kramer, The Progress Principle, using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work, 2011, Harvard Business Review.

 






Ledarskap och katter; Herding Cats

13 augusti 2014

En av dem som påverkat tankarna om ledarskap under 1900-talet mest, är Warren Bennis. Warren Bennis föddes 1925 och avled denna sommar 2014, 89 år gammal. Redan under tidigt 1960- tal påtalade Bennis med sin ”revisionistiska teori om ledarskap”, att våra moderna organisationer kräver ledare som kan leda förändring och skapa relationer. Envåldshärskare och auktoritärt ledarskap fungerar inte i våra komplexa kunskapsorganisationer. Bennis förespråkade ett mer humanistiskt och demokratiskt ledarskap.

 Bennis var en av de första som skrev om att man inte föds till ledare utan till ledare utvecklas man. Det är en livslång process att lära känna sig själv och att vara en integrerad människa som kan ta fram det bästa hos sig själv och hos andra. Dessutom påpekade han det osunda i att sätta ledare på piedestal. I amerikanskt näringsliv, men också här i Sverige, har vi ibland sett att vissa företagsledare nästan fått hjältestatus. Det är mycket osunt med att lyfta ledare till skyarna på detta vis, skriver Bennis (1997, s. 43) och lyfter istället fram medarbetarna:

Unless leaders learn to value their people and tap the potential of their human resources, their organization will sink.  

Warren Bennis var som ledarskapsfilosof starkt påverkad av Douglas McGregor, Abraham Maslow, Peter Drucker och Erik Eriksons tankar om utveckling och drivkrafter. Många av dagens mer kända författare inom ledarskapsområdet som Tom Peters, David Gergen, Jim O'Toole, Bob Sutton, Jeff Sonnenfeld, and Doug Conant är påverkade av Warren Bennis arbete.

Totalt skrev Warren Bennis ett 30-tal böcker. Min personliga favorit är kanske boken med den intresseväckande titeln Herding Cats. Under 1970-talet innehade Bennis höga positioner på två amerikanska universitet. Hans erfarenhet från dessa chefspositioner sammanfattade han med:

During my terms as a university president, I always felt that presiding over the faculty was like herding cats.

Han menade också att den individualism som ofta finns bland kunskapsarbetare också är det som gör det så spännande att leda en kunskapsorganisation. Så refererar han till nobelpristagaren T.S. Eliot klassiska ”Old Possum’s Book of Practical Cats” som kom 1939 och katten Rum Tum Tugger:

For he will do as he will do, and there’s no doing about it. When you let him in, then he wants to be out; he’s always on the wrong side of every door.

Warren Bennis budskap till varje ledare är tydligt:

Be humble. Stop trying to ”herd cats” and start building trust and mutual respect. Your “cats“ will respond. They will sense your purpose, keep your business purring, and even kill your rats

Vill du läsa mer? Några böcker av Bennis som jag själv har uppskattat:
The Planning of Change (1985)
Visionary Leadership: Creating a Compelling Sense of Direction for Your Organization (1992)
Beyond Counterfeit Leadership: How You Can Become a More Authentic Leader (1997)
Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration (1997)
Managing People Is Like Herding Cats: Warren Bennis on Leadership (1997) 
Transparency: How Leaders Create a Culture of Candor med Dan Goleman och Jim O'Toole (2008)

 








Motivation för ett hållbart arbetsliv

8 augusti 2014

Moder Teresa var en mycket liten dam, med stark drivkraft och grundare av en omfattande välgörenhetsorganisation. Hon ägnade större delen av sitt liv med att hjälpa de fattiga i Calcuttas slum. Det sägs att Moder Teresa en gång närvarade vid en stor internationell ledarskapskonferens som samlade hundratals chefer från näringslivet för att prata om ledarskap och utveckling. När det blev dags för Moder Teresa att tala steg hon upp på podiet, sträckte sig fram mot mikrofonen och sa:

-         God morgon.  Jag har bara två frågor: Känner ni era medarbetare? Tycker ni om era medarbetare?

 Sedan, enligt sägnen, tystnade hon, och klev ner från talarstolen.


Moder Teresa satte med dessa två frågor strålkastarna på det mest fundamentala – insikten om att ledarskap och medarbetarskap hänger ihop. Ledarskap brukar ofta definieras som relation för att påverka så att andra följer med i en viss riktning. För att du ska kunna vara en ledare enligt denna definition behöver du känna såväl dig själv och dem som du är satt att leda för endast då kan du skapa verklig relation. Du behöver förstå drivkrafter, motivation och människans psykologiska grundbehov.

Så vad ger människor driv? När vi talar om motivation tänker vi oss en upplevelse som får oss att göra något i en viss riktning och med en viss intensitet och varaktighet. Just varaktigheten är av stor betydelse, att orka hålla fokus och komma igen, gång på gång, kräver inre motivation.  

 

Men, den klassiska behaviorismen, med idéerna om stimulus och respons (tänk på Pavlovs hundar) har haft stor betydelse för våra tankar kring ledning. Moroten och piskan får symbolisera vår ofta mycket förenklade syn på hur vi kan påverka andra människors beteende. Forskningen har gett oss en mängd exempel på varför yttre motivation med externt tillförda belöningar och bestraffningar inte alltid fungerar. Inte ens på djur.

 

Ett välkänt exempel är Harry Harlows experiment på rhesusapor, i mitten på 1900-talet. Harlow hade åtta rhesusapor för ett inlärningsexperiment där aporna skulle lära sig att lösa ett mekaniskt pussel. Detta enkla pussel krävde att aporna skulle dra ut en vertikal sprint, lyfta av en hake och öppna ett lock. För att aporna skulle vänja sig vid pusslet innan experimentet kom igång valde forskarna att lägga in pusslet i deras bur. Nu hände något som behavioristerna tidigare inte uppmärksammat. Utan någon inverkan genom vare sig träning, belöningar eller bestraffningar började aporna utforska pusslet.  Snart hade de löst pusslet. Bara för att de själva ville.

 

De positiva känslor som uppstod i samband med att lösa uppgiften verkade vara belöning nog. Den här nyupptäckta drivkraften kallade Harlow för inre motivation I en rad experiment undersökte Harlow hur belöningar med russin påverkade apornas prestationer. Det underliga var att dessa experiment visade att aporna som fick belöningar löste färre uppgifter, tappade intresset fortare och gjorde fler fel. De blev helt enkelt mer intresserade av russinen men mindre intresserade av uppgiften.

 

Återkommande har forskning visat att ett fokus på yttre motivationsfaktorer (morötter och piskor) gör oss mindre utvecklingsinriktade, mindre fokuserade på arbetsuppgifterna och mer benägna att manipulera belöningssystemet.  Inre motivation är att föredra för alla komplexa arbetsuppgifter som kräver engagemang, uthållighet, fokus och utvecklingsintresse. Forskning har visat att inre motivation bidrar till ökat välmående, mer kreativitet, större intresse för utveckling och mindre fusk.

 

Vad kan vi då göra för att bidra till att skapa inre motivation? Fyra faktorer verkar mer betydelsefulla än andra.

  1. Ge bra svar på frågan varför. Vi söker efter mening och ett svar på frågan varför.  Våra hjärnor skapar ständigt bilder och vill få ihop det till ett sammanhang. Vi vill ha svar på frågan varför. Nietzches (1888) uttryckte det på följande sätt:  "If we have our own why in life, we shall get along with almost any how." Att agera i ett sammanhang som hänger ihop med våra värderingar och önskningar gör det lättare för oss att få ett svar på frågan varför. Och gör därmed det egna arbetslivet mer hållbart.
  2. Tillgodose behovet av samhörighet. Människan söker gemenskap och ömsesidiga band. Vi behöver ha människor runt omkring oss som bryr sig om oss och som vi bryr oss om. Det är dessutom livsfarligt att inte ha goda relationer. Forskning visar oss gång på gång att dåliga relationer innebär energikrävande konflikter och sämre hälsa. Men vad behövs för äkta samhörighet? Regelbunden interaktion, en viss känsla av stabilitet och kontinuitet, uttryck för ömsesidigt stöd och omtanke samt avsaknad av kroniska konflikter, ökar vår känsla av samhörighet. Odla dina relationer och skapa därmed ett mer hålbart arbetsliv.
  3. Satsa på utveckling och kompetens. Vi vill vara kompetenta. Att inte vara kompetent är mycket olustigt. Tänk bara på vilka känslor du förknippar med ord som oduglig, sämst, sist-vald eller inkompetent sopa. Vi har från vårt första andetag behov av att aktivt inhämta kunskaper och färdigheter. När arbetsuppgifterna tillsammans med återkopplingen från omgivningen signalerar positivt till oss så kommer det öka vår well-being och  påverka vår inställning till arbetet. Och ger oss därmed ett mer hållbart arbetsliv.
  4.  Främja autonomi inom rollen. Det finns nästan inget som retar folk som detaljstyrning. Att vara pressad, kontrollerad, styrd, instängd. Att bara behöva göra som omgivningen kräver, det är avsaknad av autonomi. Att däremot få vara sig själv och få agera mer i enlighet med sina egna önskningar ger en känsla av att vara hel. Det är detta som ger oss internaliserad motivation. Och ett hållbart arbetsliv.

Så lär känna dina medarbetare, förstå människans grundbehov och både du och din omgivning kommer att öka möjligheterna till ett hållbart arbetsliv. Det är vad Moder Teresa aldrig sa under ledarskapskonferensen. Men, kanske det hon tänkte.






Ledarskap i akademin

12 juni 2014

Ledarskapsfrågor inom akademin har diskuterats livligt under senare tid. I dagens universitet ska två olika principer kring styrning existera parallellt; den kollegiala styrningen och linjestyrningen. Att de externa kraven på universitetens ledare har ökat under senare decennier har konstaterats många gånger. Professor Lars Engwall och  jag skriver om just detta i Stefan TengbladsThe Work of Managers (2012, Oxford University Press), i kapitlet Leaders of Modern Universities: Primi inter Pares or Chief Executive Officers? Samtidigt som vi måste hantera kraven, får vi inte tappa förståelsen för vad ett universitet verkligen är. Här handlar det om insikt om vad akademisk frihet innebär och det som universitetens Magna Charta som undertecknades i Bologna 1988 påtalar:
"Frihet i forskning och utbildning är universitetens grundläggande livsprincip".
Det innebär däremot inte att linjestyrning inte är nödvändig i andra aspekter av universitets verksamhet. Principerna om akademisk frihet omfattar inte myndighetsutövning eller administrationen. Linjestyrning behövs för att delegera ansvar och befogenheter för myndighetsutövande uppgifter och centralt fastlagda mål. Arbetsgruppen för utveckling av kollegiala styrformer på Uppsala unviersitet, med orförande Shirin Ahlbäck Öberg, har sammanställt skriften Kollegialitet i koncentrat med en ambition att visa hur de kollegiala styrformerna kan stärkas. Om du är intresserad av ledarkap i akademin - läs den!



Senaste inlägg

Arkiv

2018

2017

2016

2015

2014

Taggar