Kreativt ledarskap

30 april 2015

Hur skapar vi miljöer för kreativitet och utveckling? Hur kan vi som chefer bli bättre på att leda med kreativitet i fokus? Det har varit två av utgångspunkterna för det ledarprogram som vi har erbjudit anställda vid Uppsala universitet. Tillsammans har vi utforskat kreativitetens villkor. Vad skapar kreativa processer? Finns det något specifikt vi kan säga om kreativa personligheter? Och vad är kreativitet egentligen? Vad är nytt under solen och måste det vara nyttigt för att vara kreativit? Är motsatsen destruktivitet? Det är många frågor som ställs under ett sådant här ledarskapsprogram och det finns inte ett enkelt svar. Men vi kan skapa miljöer som ökar möjligheten att skapa kreativitet in på våra arbetsplatser.

Först några ord om kreativa personer. Mätning av kreativitet som en personlighetsegenskap har kritiserats men tycks stå sig bra i den senaste forskningen. Personliga egenskaper som att känna intresse, nyfikenhet, inre motivation och förmågan att associera brett bidrar alla till ökad kreativitet. Inte minst är intresse avgörande för att öka kreativitetet och den inre motivationen.

Positiva känslor befrämjar kreativitet (divergent tänkande) men även negativt stämningsläge kan göra det genom att inriktningen på analytiskt tänkande och problemlösning ökar. Vi vill helt enkelt lösa problem som vi uppfattar vara viktiga och som skapar starka känslor.

I gupp tänker vi mest kreativ om vi upplever ”psykologisk trygghet” .  Arbetsmiljöer som gör att de anställda känner sig trygga gör att de kan komma med avvikande och kanske kritiska synpunkter. Detta kommer också kunna leda till nya idéer.

Många gånger förenklas den kreativa processen som om den innehöll några enkla avskiljbara faser:

•       Förberedelse

•       Problemaktivering

•       Idegenerering

•       Illumination – välj något (inspiration)

•       Utprövning (transpiration)

•       Kommunikation

•       Utvärdering

Men i verkligheten känner vi nog mer igen oss i en mer kaotisk beskrivning som bilden ovan ger uttryck för.

 

Läs bloggen om Messy Minds på http://blogs.scientificamerican.com/beautiful-minds/2014/12/24/the-messy-minds-of-creative-people/

Referens
Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. (2010). Creativity. Annual Review of Psychology, 61, 569-598.

 

Bakom fasaden

26 mars 2015

I ett av de internationella ledarskapsprogrammen för högre chefer som jag ansvarar för, hade jag nöjet att träffa den belgiska psykoanalytikern och forskaren Paul Verhaeghe. Hans senaste bok finns nu i engelsk översättning med titeln What about me? I boken diskuterar han hur vår tids ideal skapar problem för individer och organisationer. Paul Verhaeghe är övertygad om att de system vi lever i också påverkar våra personligheter.

Han säger:

-          Under årtionden av forskning och terapeutisk praktik, har jag blivit övertygad om att det finns vissa ideala egenskaper som behövs för att göra karriär i dag. Den första är förmågan att ”sälja sig”, i syfte att vinna över så många som möjligt. Det är viktigt att kunna prata upp de egna kapaciteterna så mycket du kan – prata, i social medier och i direkta möten, om att du känner en massa människor, du har massor av erfarenheter och du har nyligen avslutat ett stort och viktigt projekt. Senare kanske människor får insikt om att det mesta du sa bara var varmluft eller att det inte gick så bra i de projekt du drev. Men om du ska vara riktigt framgångsrik i dag så får du inte låta det bekymra dig.
Ovanpå allt detta, ska du vara flexibel och alltid på jakt efter nya stimuli och utmaningar. Du kan hoppa på ett nytt jobb, ansvarslöst lämna löften, ta onödiga risker och röra till det. Men det gör detsamma, för är du bara tillräckligt snabbt därifrån så är det inte du som måste plocka upp bitarna.

Denna beskrivning som Paul Verhaeghe gör av vårt arbetsliv är naturligtvis en karikatyr dragen till sin spets. Men han lyfter ändå viktiga frågor om hur sociala band med kollegor, liksom det känslomässiga engagemanget till företaget eller en organisation försvagats. Dessutom är inte företagen heller lojala med sina anställda så tilliten sjunker ständigt. Istället för tillit och äkta relationer sätts fokus på egna jagets framgångar uttryckt i mätbara prestationer.

Detta är enligt Verhaeghe följden av ett system som hindrar människor från att tänka självständigt och som misslyckas med att behandla de anställda som vuxna. Konstanta utvärderingar av arbetet leder till fokus på externa och ofta dessutom flyktiga normer. Följden blir en nedgång i autonomi, minskad inre motivation och de konsekvenser som detta skapar hos individen: ökat fusk, stress och ohälsa. På arbetsplatserna kan vuxna människor få barnsliga utbrott, ljuger och är dessutom avundsjuka på varandra om triviala ting. Detta är grogrund för att agera småaktigt, hämnas på små oförätter, och till och med glädjas åt andras misslyckanden.

Allt detta kan ge allvarliga skador på människors självrespekt. Sociologen Richard Sennett kommer till en liknande slutsats när han menar att den viktigaste frågan för anställda i dag är "Vem behöver mig?" För en växande grupp människor, är svaret: ingen. Eller som Paul Verhaeghe har uttryckt det:

-          Vi är verkligen friare idag än tidigare, i den meningen att vi kan kritisera religion, ha fri sex och stödja en valfri politisk rörelse. Vi kan göra alla dessa saker eftersom de inte längre har någon större betydelse. Men vår upplevelse av självrespekt är knuten till ett centralt villkor: vi måste lyckas, vara framgångsrika - det vill säga "göra" något av oss själva. Annars är vi inte någon.

När jag läser Paul Verhaeghes bok tänker jag att frågor kring individ och organisation ofta lyfts i samtalen som jag har med de chefer jag handleder. Vi människor vill och behöver mycket mer än framgångsrika fasader. I djupa samtal med chefer ser jag individers ärliga strävan att göra ett gott jobb, ha äkta relationer och leva ett tillitsfullt liv. Men ibland ser jag också hur de organisatoriska systemen mäter och äter individen. Chefshandledning syftar till att göra det möjligt för individen att ta sitt ansvar utan att förlora sig själv. Idealet i dag är att vi ska låtsas att allt är möjligt, men ibland måste vi också sålla bland våra "utmaningar" och ställa oss frågor: Vad vill jag? Kan jag ta rollen utan att rollen tar mig? Och hur gör jag det på bästa sätt?

Paul Verhaeghe, What about me?

Richard Sennett, The corrosion of character

Ett lyckligare liv

5 februari 2015

Daniel Kahneman, nobelpristagare och storsäljande författare till boken Thinking, Fast and Slow, skriver i förordet till Paul Dolans Happiness by Design, om betydelsen av att både förstå mer om vad som skapar lycka och dessutom utveckla metoder för hur vi kan mäta lycka. Paul Dolans bok har en genuin ambition att göra just detta och bidra till ökad kunskap om lycka.

Det är lätt att raljera över happiness/lycko-forskningen och det är det många som gör.  Det som kännetecknar detta raljerande är att det ofta är ganska ytligt och förenklat. Inte sällan förväxlar de som raljerar också lycka med positivt tänkande. Så låt oss först slå fast: lycka är inte samma sak som positivt tänkande.

Men vad är då lycka? Det finns två återkommande teman i studiet av lycka. Det första temat handlar om den klassiska distinktionen som vi återfinner hos till exempel Aristoteles och om det goda livet. Ska vi leva ett liv fullt av nöjen, lättja och njutningar, eller ska vi välja att mer meningsfullt liv till nytta för andra? Att välja uteslutande det ena före det andra kan skapa problem. Om du som en hedonist alltid väljer nöje före nytta, njutningar före ansvar och lättja före arbete så kommer livet att framstå som meningslöst. Å andra sidan så framstår inte heller ett liv utan njutningar som särskilt eftersträvansvärt.

Det andra temat i lyckoforskningen handlar om hur lycka ska mätas. Ska vi mäta det som en känsla –  glädje och är motsatsen till lycka sorg eller avsaknad av glädje? Eller ska vi uppmärksamma människors tankar om livet? Och i så fall ska vi uppmärksamma det i nuet eller ska vi ges möjlighet att med tiden rekonstruera våra liv, tänka tillbaka och säga: då var jag lycklig?

Paul Dolan menar att det är mer betydelsefullt att se vad som gör människor lyckliga än att se hur människor utvärderar sina liv. När frågan om vad som ger människor lycka ställs kan vi inte förvänta oss ett svar. Vi behöver alla finna våra egna lyckorecept. För Dolan är såväl nytta som nöje viktiga ingredienser i ett väl levt liv. Lycka är upplevelsen av såväl nytta (purpose) som nöje (pleasure) över tid, det som Dolan kallar Pleasure-pupose-principle (PPP).

Det finns stunder i livet då vi inte njuter men ändå gör det som måste göras; vi hjälper en vän flytta, tar hand om disken, tar hand om gnälliga barn eller något annat som vi gör – inte för att det är så njutbart utan helt enkelt för att det finns ett syfte – en nytta - med det. Det finns också stunder när det känns precis tvärtom – det är pointless – meningslöst – och helt utan syfte. Eller som Dolan skriver:

There is pleasure (or pain) and purpose (or pointlessness) in all that you do and feel. They are separate components that make up your overall happiness from an experience.

För att vara riktigt lycklig så behöver vi alltså känna såväl nytta (mening) som nöje (njutning). Men just ditt lyckorecept (din PPP) är ditt och kan dessutom variera över tiden. I bästa fall kan du uppleva både njutning och meningsfullhet samtidigt.

 

Lästips:

Paul Dolan, 2014, Happiness by Design, New York, Hudson Street Press.

Daniel Kahneman, 2011, Tänka, snabbt och långsamt (Thinking, fast and slow), Stockholm, Volante

Visionära chefer utan verklighetsförankring

7 januari 2015

Det är många som är trötta på förändringsprojekt som bara börjar, snackas om och aldrig slutförs. Förändringsprojekt som lanseras men aldrig genomförs. Visioner som verbaliseras men aldrig konkretiseras.

Under lång tid har chefer matats i managementlitteraturen och på ledarskapsutbildningar med att de ska vara visionära. Men kanske har det gått till överdrift? Kanske har alltför många chefer fått en felaktig syn på sitt arbete? Kanske tror de att de bara gör ett gott jobb om de introducerar så många förändringar som möjligt på kortast tänkbara tid? Kanske bör vi lägga till en dos realism och konkret kunskap för att genomföra förändringar som verkligen behövs?

Numera hävdar till och med ledarskapsgurun Jim Collins att vi ska tona ned idealet med det karismatiskt visionära ledarskapet. Istället måste många fler lära sig att utöva chefskap. Det betyder att vara närvarande för att bistå i arbetet med att planera och samordna verksamheten. Jag vet att en del chefer och medarbetare anser att detta är en överflödig kommentar: de menar att det är precis det som chefer gör. Men jag har i mitt arbete mött människor från vitt skilda verksamheter vars chefer sällan är närvarande. Cheferna har inte tid att vara chef. Istället för att befinna sig på arbetet och ta sitt chefsansvar är chefen aktiv i olika typer av möten, nätverk, konferenser (och ännu fler möten). Nog för att detta också kan vara viktigt. Men det får inte ske på bekostnad av chefskapet. Vi måste lämna vår naiva bild av förändring (där man i värsta fal tror att det räcker med att besluta) till att börja tänka: hur får jag det gjort?

Många gånger skulle det faktiskt vara mer effektivt att avstå från förändringsprojekt. Studier har visat att uppemot 70% av alla förändringsprojekt är misslyckade och i huvudsak endast leder till sämre prestationer på arbetet. En av de stora farorna med misslyckade förändringsprojekt (ibland presenterade som omorganisation) är att de urholkar tilliten. Och utan tillit – ingen förändring. I flera forskningsstudier har just behovet av tillit i organisationen lyfts fram som en framgångsfaktor (se t.ex. Huy, 2002).

Så vad bygger tillit? En viktig aspekt av tillit är känslan av samhörighet, gemenskap och ömsesidiga band. När vi känner oss otrygga i våra relationer till chefen eller kollegorna flyttas uppmärksamheten från arbetsuppgifterna till att oroa sig och må illa av bristerna i relationer. Detta försvårar eller förhindrar individen att känna motivation till arbetet, vilket leder till minskat lärande och utveckling (Carmeli, Brueler och Dutton, 2009).

Äkta samhörighet byggs (enligt forskning från Baumeister m. fl., 1995) på:

1)      Regelbunden interaktion.

2)      Känsla av stabilitet och kontinuitet.

3)      Ömsesidigt stöd och omtanke

4)      Avsaknad av kroniska konflikter

Så en önskan inför det nya verksamhetsåret 2015 – Färre hafsiga förändringsprojekt och större tillit och omtanke på våra arbetsplatser!

Referenser:

Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529.

Carmeli, A., D. Brueller, and J.E. Dutton.  Learning Behaviours in the Workplace: The Role of High-quality Interpersonal Relationships and Psychological Safety I Systems Research and Behavioral Science, Vol. 26, 81-98, 2009.

Huy, Q. N., (2002), Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers i Administrative Science Quarterly, 47, 1, pp 31-69.

Ledarskap i kunskapsorganisationer

30 oktober 2014

Amanda Goodalls bok Socrates in the Boardroom är ett värdefullt bidrag till ledarskapsforskningen. Goodall agumentar starkt för att kunskapsorganisationer ska ledas av experter på organisationens kärnverksamhet och inte av administratörer eller expert-chefer. I vårt kunskapsbaserade samhälle är det avgörande att de som leder har djup kunskap om verksamheten i den organisation de är ledare för. Universitet ska därför ledas av högt ansedda forskare, sjukhus av duktiga läkare, advokatfirmor av framstående advokater; listan kan göras lång. Goodall visar med omfattande kvantitativ data och kvalitativ data att ledarskapet då blir mest lyckosamt. Som en av dem Goodall intervjuar uttrycker det:

The leader should represent the aspirations of the institution