Ledarskap och katter; Herding Cats

13 augusti 2014

En av dem som påverkat tankarna om ledarskap under 1900-talet mest, är Warren Bennis. Warren Bennis föddes 1925 och avled denna sommar 2014, 89 år gammal. Redan under tidigt 1960- tal påtalade Bennis med sin ”revisionistiska teori om ledarskap”, att våra moderna organisationer kräver ledare som kan leda förändring och skapa relationer. Envåldshärskare och auktoritärt ledarskap fungerar inte i våra komplexa kunskapsorganisationer. Bennis förespråkade ett mer humanistiskt och demokratiskt ledarskap.

 Bennis var en av de första som skrev om att man inte föds till ledare utan till ledare utvecklas man. Det är en livslång process att lära känna sig själv och att vara en integrerad människa som kan ta fram det bästa hos sig själv och hos andra. Dessutom påpekade han det osunda i att sätta ledare på piedestal. I amerikanskt näringsliv, men också här i Sverige, har vi ibland sett att vissa företagsledare nästan fått hjältestatus. Det är mycket osunt med att lyfta ledare till skyarna på detta vis, skriver Bennis (1997, s. 43) och lyfter istället fram medarbetarna:

Unless leaders learn to value their people and tap the potential of their human resources, their organization will sink.  

Warren Bennis var som ledarskapsfilosof starkt påverkad av Douglas McGregor, Abraham Maslow, Peter Drucker och Erik Eriksons tankar om utveckling och drivkrafter. Många av dagens mer kända författare inom ledarskapsområdet som Tom Peters, David Gergen, Jim O'Toole, Bob Sutton, Jeff Sonnenfeld, and Doug Conant är påverkade av Warren Bennis arbete.

Totalt skrev Warren Bennis ett 30-tal böcker. Min personliga favorit är kanske boken med den intresseväckande titeln Herding Cats. Under 1970-talet innehade Bennis höga positioner på två amerikanska universitet. Hans erfarenhet från dessa chefspositioner sammanfattade han med:

During my terms as a university president, I always felt that presiding over the faculty was like herding cats.

Han menade också att den individualism som ofta finns bland kunskapsarbetare också är det som gör det så spännande att leda en kunskapsorganisation. Så refererar han till nobelpristagaren T.S. Eliot klassiska ”Old Possum’s Book of Practical Cats” som kom 1939 och katten Rum Tum Tugger:

For he will do as he will do, and there’s no doing about it. When you let him in, then he wants to be out; he’s always on the wrong side of every door.

Warren Bennis budskap till varje ledare är tydligt:

Motivation för ett hållbart arbetsliv

8 augusti 2014

Moder Teresa var en mycket liten dam, med stark drivkraft och grundare av en omfattande välgörenhetsorganisation. Hon ägnade större delen av sitt liv med att hjälpa de fattiga i Calcuttas slum. Det sägs att Moder Teresa en gång närvarade vid en stor internationell ledarskapskonferens som samlade hundratals chefer från näringslivet för att prata om ledarskap och utveckling. När det blev dags för Moder Teresa att tala steg hon upp på podiet, sträckte sig fram mot mikrofonen och sa:

-         God morgon.  Jag har bara två frågor: Känner ni era medarbetare? Tycker ni om era medarbetare?

 Sedan, enligt sägnen, tystnade hon, och klev ner från talarstolen.

Moder Teresa satte med dessa två frågor strålkastarna på det mest fundamentala – insikten om att ledarskap och medarbetarskap hänger ihop. Ledarskap brukar ofta definieras som relation för att påverka så att andra följer med i en viss riktning. För att du ska kunna vara en ledare enligt denna definition behöver du känna såväl dig själv och dem som du är satt att leda för endast då kan du skapa verklig relation. Du behöver förstå drivkrafter, motivation och människans psykologiska grundbehov.

Så vad ger människor driv? När vi talar om motivation tänker vi oss en upplevelse som får oss att göra något i en viss riktning och med en viss intensitet och varaktighet. Just varaktigheten är av stor betydelse, att orka hålla fokus och komma igen, gång på gång, kräver inre motivation.  

Men, den klassiska behaviorismen, med idéerna om stimulus och respons (tänk på Pavlovs hundar) har haft stor betydelse för våra tankar kring ledning. Moroten och piskan får symbolisera vår ofta mycket förenklade syn på hur vi kan påverka andra människors beteende. Forskningen har gett oss en mängd exempel på varför yttre motivation med externt tillförda belöningar och bestraffningar inte alltid fungerar. Inte ens på djur.

Ett välkänt exempel är Harry Harlows experiment på rhesusapor, i mitten på 1900-talet. Harlow hade åtta rhesusapor för ett inlärningsexperiment där aporna skulle lära sig att lösa ett mekaniskt pussel. Detta enkla pussel krävde att aporna skulle dra ut en vertikal sprint, lyfta av en hake och öppna ett lock. För att aporna skulle vänja sig vid pusslet innan experimentet kom igång valde forskarna att lägga in pusslet i deras bur. Nu hände något som behavioristerna tidigare inte uppmärksammat. Utan någon inverkan genom vare sig träning, belöningar eller bestraffningar började aporna utforska pusslet.  Snart hade de löst pusslet. Bara för att de själva ville.

De positiva känslor som uppstod i samband med att lösa uppgiften verkade vara belöning nog. Den här nyupptäckta drivkraften kallade Harlow för inre motivation I en rad experiment undersökte Harlow hur belöningar med russin påverkade apornas prestationer. Det underliga var att dessa experiment visade att aporna som fick belöningar löste färre uppgifter, tappade intresset fortare och gjorde fler fel. De blev helt enkelt mer intresserade av russinen men mindre intresserade av uppgiften.

Återkommande har forskning visat att ett fokus på yttre motivationsfaktorer (morötter och piskor) gör oss mindre utvecklingsinriktade, mindre fokuserade på arbetsuppgifterna och mer benägna att manipulera belöningssystemet.  Inre motivation är att föredra för alla komplexa arbetsuppgifter som kräver engagemang, uthållighet, fokus och utvecklingsintresse. Forskning har visat att inre motivation bidrar till ökat välmående, mer kreativitet, större intresse för utveckling och mindre fusk.

Vad kan vi då göra för att bidra till att skapa inre motivation? Fyra faktorer verkar mer betydelsefulla än andra.

1. Ge bra svar på frågan varför. Vi söker efter mening och ett svar på frågan varför.  Våra hjärnor skapar ständigt bilder och vill få ihop det till ett sammanhang. Vi vill ha svar på frågan varför. Nietzches (1888) uttryckte det på följande sätt:  "If we have our own why in life, we shall get along with almost any how." Att agera i ett sammanhang som hänger ihop med våra värderingar och önskningar gör det lättare för oss att få ett svar på frågan varför. Och gör därmed det egna arbetslivet mer hållbart.
2. Tillgodose behovet av samhörighet. Människan söker gemenskap och ömsesidiga band. Vi behöver ha människor runt omkring oss som bryr sig om oss och som vi bryr oss om. Det är dessutom livsfarligt att inte ha goda relationer. Forskning visar oss gång på gång att dåliga relationer innebär energikrävande konflikter och sämre hälsa. Men vad behövs för äkta samhörighet? Regelbunden interaktion, en viss känsla av stabilitet och kontinuitet, uttryck för ömsesidigt stöd och omtanke samt avsaknad av kroniska konflikter, ökar vår känsla av samhörighet. Odla dina relationer och skapa därmed ett mer hålbart arbetsliv.
3. Satsa på utveckling och kompetens. Vi vill vara kompetenta. Att inte vara kompetent är mycket olustigt. Tänk bara på vilka känslor du förknippar med ord som oduglig, sämst, sist-vald eller inkompetent sopa. Vi har från vårt första andetag behov av att aktivt inhämta kunskaper och färdigheter. När arbetsuppgifterna tillsammans med återkopplingen från omgivningen signalerar positivt till oss så kommer det öka vår well-being och  påverka vår inställning till arbetet. Och ger oss därmed ett mer hållbart arbetsliv.
   
4.  Främja autonomi inom rollen. Det finns nästan inget som retar folk som detaljstyrning. Att vara pressad, kontrollerad, styrd, instängd. Att bara behöva göra som omgivningen kräver, det är avsaknad av autonomi. Att däremot få vara sig själv och få agera mer i enlighet med sina egna önskningar ger en känsla av att vara hel. Det är detta som ger oss internaliserad motivation. Och ett hållbart arbetsliv.
   

Så lär känna dina medarbetare, förstå människans grundbehov och både du och din omgivning kommer att öka möjligheterna till ett hållbart arbetsliv. Det är vad Moder Teresa aldrig sa under ledarskapskonferensen. Men, kanske det hon tänkte.

Ledarskap i akademin

12 juni 2014

Ledarskapsfrågor inom akademin har diskuterats livligt under senare tid. I dagens universitet ska två olika principer kring styrning existera parallellt; den kollegiala styrningen och linjestyrningen. Att de externa kraven på universitetens ledare har ökat under senare decennier har konstaterats många gånger. Professor Lars Engwall och  jag skriver om just detta i Stefan TengbladsThe Work of Managers (2012, Oxford University Press), i kapitlet Leaders of Modern Universities: Primi inter Pares or Chief Executive Officers? Samtidigt som vi måste hantera kraven, får vi inte tappa förståelsen för vad ett universitet verkligen är. Här handlar det om insikt om vad akademisk frihet innebär och det som universitetens Magna Charta som undertecknades i Bologna 1988 påtalar:
"Frihet i forskning och utbildning är universitetens grundläggande livsprincip".
Det innebär däremot inte att linjestyrning inte är nödvändig i andra aspekter av universitets verksamhet. Principerna om akademisk frihet omfattar inte myndighetsutövning eller administrationen. Linjestyrning behövs för att delegera ansvar och befogenheter för myndighetsutövande uppgifter och centralt fastlagda mål. Arbetsgruppen för utveckling av kollegiala styrformer på Uppsala unviersitet, med orförande Shirin Ahlbäck Öberg, har sammanställt skriften Kollegialitet i koncentrat med en ambition att visa hur de kollegiala styrformerna kan stärkas. Om du är intresserad av ledarkap i akademin - läs den!

Rädsla - den värsta av alla känslor

5 juni 2014

Rädda chefer är värst. Till jobbet bär vi med oss rädslor av olika slag som kan påverka hela arbetsdagen. Nigel Nicholson, professor i organisationsbeteende vid London Business School och författare till The 'I' of Leadership , betonar att vår rädsla för konflikter faktiskt skapar konflikter. I och med att vi döljer konflikter och gör dem mer indirekta skapas en hel del frustration och förbittring i organisationer, Dessutom kan vår rädsla trigga igång beteenden som en gång var belönande men inte längre är det. En rädd chef vågar oftast inte säga emot sina egna chefer men tar ut sin rädsla på underordnade i omotiverade "tillrättavisningar", utbrott (rädsla kan lätt övergå till ilska) eller tysta, ogillade blickar. För att lära sig hantera rädslor (och andra känslor) i organisationer behöver vi förstå känslan (känna igen den!),identifiera den och ibland också kunna verbalisera den. Vi brister alla mer eller i mindre i detta.

Redan Sigmund Freud betonade vikten av att tala om känslor och erfarenheter. Men, våra försvarsmekanismer ger oss inte alltid den möjligheten. Projektioner (sätta sina egna känslor på en annan), regressioner (gå tillbaka i beteenden som lönade sig i barndomen), sublimering (ändra uttrycken av en känsla till ett annat mer accepterat beteende) och blanda ihop en känsla med en annan, är alla vanliga missar. Idag, den 4 juni 2014, skriver Financial Times, om vilka negativa effekter chefers rädsla har på organisationer, arbetsresultat och medarbetarnas tillit, läs mer på  http://www.ft.com/home/europe

Jag bifogar en artikel som jag själv skrivit för en vetenskaplig tidskrift Personnel Management. Artikeln handlar om vilka känslor som kan väckas i samband med förändring. Jag bifogar också en pdf från tidningen Chef då jag blev intervjuad om just detta. Rubriken på artikeln blev Bråka mer på jobbet och det är kanske inte det jag tycker vi ska uppnå. Vår viktigaste strävan borde snarare vara att minska rädslan på jobbet. För det är all obearbetad rädsla som skapar många problem. Och då måste vi våga ta i konflikter på ett medvetet sätt.

Strategisk kompetensförsörjning

28 maj 2014

För flera år sedan var jag involverad i ett stort projekt som introducerades på uppmaning av den dåvarande regeringen. Uppdraget gick till statens kvalitets och kompetensråd (KKR) som i sin tur gav mig och min kollega Barbro Forsberg uppdraget att skriva en ideskrift om strategisk kompetensförsörjning samt utarbeta verktyg för hur vi kan arbeta med frågorna långsiktigt. Fortfarande är dessa tankar om vikten av att arbeta strategiskt med kompetensförsörjningsfrågorna aktuella. Hur ska vi tänka långsiktigt när vi attraherar, rekryterar och utvecklar personal? Jag bifogar en skrift som tar upp just dessa frågor.