Ledarskap i akademin

12 juni 2014

Ledarskapsfrågor inom akademin har diskuterats livligt under senare tid. I dagens universitet ska två olika principer kring styrning existera parallellt; den kollegiala styrningen och linjestyrningen. Att de externa kraven på universitetens ledare har ökat under senare decennier har konstaterats många gånger. Professor Lars Engwall och  jag skriver om just detta i Stefan TengbladsThe Work of Managers (2012, Oxford University Press), i kapitlet Leaders of Modern Universities: Primi inter Pares or Chief Executive Officers? Samtidigt som vi måste hantera kraven, får vi inte tappa förståelsen för vad ett universitet verkligen är. Här handlar det om insikt om vad akademisk frihet innebär och det som universitetens Magna Charta som undertecknades i Bologna 1988 påtalar:
"Frihet i forskning och utbildning är universitetens grundläggande livsprincip".
Det innebär däremot inte att linjestyrning inte är nödvändig i andra aspekter av universitets verksamhet. Principerna om akademisk frihet omfattar inte myndighetsutövning eller administrationen. Linjestyrning behövs för att delegera ansvar och befogenheter för myndighetsutövande uppgifter och centralt fastlagda mål. Arbetsgruppen för utveckling av kollegiala styrformer på Uppsala unviersitet, med orförande Shirin Ahlbäck Öberg, har sammanställt skriften Kollegialitet i koncentrat med en ambition att visa hur de kollegiala styrformerna kan stärkas. Om du är intresserad av ledarkap i akademin - läs den!

Rädsla - den värsta av alla känslor

5 juni 2014

Rädda chefer är värst. Till jobbet bär vi med oss rädslor av olika slag som kan påverka hela arbetsdagen. Nigel Nicholson, professor i organisationsbeteende vid London Business School och författare till The 'I' of Leadership , betonar att vår rädsla för konflikter faktiskt skapar konflikter. I och med att vi döljer konflikter och gör dem mer indirekta skapas en hel del frustration och förbittring i organisationer, Dessutom kan vår rädsla trigga igång beteenden som en gång var belönande men inte längre är det. En rädd chef vågar oftast inte säga emot sina egna chefer men tar ut sin rädsla på underordnade i omotiverade "tillrättavisningar", utbrott (rädsla kan lätt övergå till ilska) eller tysta, ogillade blickar. För att lära sig hantera rädslor (och andra känslor) i organisationer behöver vi förstå känslan (känna igen den!),identifiera den och ibland också kunna verbalisera den. Vi brister alla mer eller i mindre i detta.

Redan Sigmund Freud betonade vikten av att tala om känslor och erfarenheter. Men, våra försvarsmekanismer ger oss inte alltid den möjligheten. Projektioner (sätta sina egna känslor på en annan), regressioner (gå tillbaka i beteenden som lönade sig i barndomen), sublimering (ändra uttrycken av en känsla till ett annat mer accepterat beteende) och blanda ihop en känsla med en annan, är alla vanliga missar. Idag, den 4 juni 2014, skriver Financial Times, om vilka negativa effekter chefers rädsla har på organisationer, arbetsresultat och medarbetarnas tillit, läs mer på  http://www.ft.com/home/europe

Jag bifogar en artikel som jag själv skrivit för en vetenskaplig tidskrift Personnel Management. Artikeln handlar om vilka känslor som kan väckas i samband med förändring. Jag bifogar också en pdf från tidningen Chef då jag blev intervjuad om just detta. Rubriken på artikeln blev Bråka mer på jobbet och det är kanske inte det jag tycker vi ska uppnå. Vår viktigaste strävan borde snarare vara att minska rädslan på jobbet. För det är all obearbetad rädsla som skapar många problem. Och då måste vi våga ta i konflikter på ett medvetet sätt.

Strategisk kompetensförsörjning

28 maj 2014

För flera år sedan var jag involverad i ett stort projekt som introducerades på uppmaning av den dåvarande regeringen. Uppdraget gick till statens kvalitets och kompetensråd (KKR) som i sin tur gav mig och min kollega Barbro Forsberg uppdraget att skriva en ideskrift om strategisk kompetensförsörjning samt utarbeta verktyg för hur vi kan arbeta med frågorna långsiktigt. Fortfarande är dessa tankar om vikten av att arbeta strategiskt med kompetensförsörjningsfrågorna aktuella. Hur ska vi tänka långsiktigt när vi attraherar, rekryterar och utvecklar personal? Jag bifogar en skrift som tar upp just dessa frågor.

Mer effektiv och något lyckligare

28 maj 2014

Lycka var temat på konferensen där jag hade nöjet att samtala med Professor Mihály Czíkszentmihályi. Mannen med det svåruttalade namnet har ägnat i stort sett hela sitt liv till att undersöka vad som gör människor lyckliga. Resultatet av hans forskningsstudier kan ibland förvåna.  Czíkszentmihályi konstaterar att vår syn på arbetet är en av livets stora paradoxer. Samtidigt som vi ofta talar om arbetet som ett tvång visar det sig i olika undersökningar att det kan ge oss många tillfredsställande ögonblick. Och som Mihály uttryckte det under vårt samtal på konferensen ”att känna mening i arbetet aktiverar den energi som får oss att leva ett gott liv”.

 Hur kan vi då öka känslan av mening i vårt arbete? De flesta av oss jobbar inte som hjärtkirurgen med direkt livsavgörande operationer. Inte heller viger vi våra liv åt rent altruistiska insatser med fokus på världssvälten eller miljön. De flesta av oss går till ett kontor, för att utföra arbetsuppgifter som likväl någon annan skulle kunna utföra. Ändå går det att öka meningsfullheten i vardagen. Inte sällan betonar organisationsexperter att en del av svaret finns i skapandet av goda relationer. Relationerna är viktiga inte bara för att de får oss (och dem vi möter) att må bättre utan också för att de gör oss till mer effektiva problemlösare.

I arbetsgruppen kan relationer som bygger på god kommunikation bidra till ökad effektivitet. I studier kring gruppers kommunikation kan vi se att högpresterande grupper har ett samtalsmönster som skiljer sig från lågpresterande grupper. De har en mer balanserad kommunikation, samtalar både utifrån sitt egna och andras perspektiv. Individerna i dessa grupper vågar föra fram sina åsikter men de ställer också intresserade frågor till sina kollegor. De är också mer positiva och bejakande mot varandra. När forskarna analyserat deras samtalsmönster kan vi se att individer i högpresterande grupper är fem gånger oftare positiva till varandras kommentarer.

I de lågpresterande grupperna är kommentarerna mer än tre gånger oftare negativa. De är mer låsta och avvaktande i sina samtalsmönster. De har också större fokus på sig själv, de argumenterar för sin sak utan att lyssna på andra och de ställer mycket sällan frågor till sina kollegor. De lågpresterande har färre öppna diskussioner och därigenom också färre konflikter. Men, konflikterna riskerar att bli långdragna och svårlösta – helt enkelt för att man inte talar med varandra.

Forskningen visar också att elaka kommentarer och hårda sarkasmer får direkta konsekvenser på relationerna. När individen bemöts med ett negativt förhållningssätt tenderar vi att dra tillbaka oss. De fysiologiska reaktionerna kan vara förhöjda värden av stresshormoner eller ett stigande blodtryck. De sociala konsekvenserna är också tydliga: samtalet smalnar, kreativiteten minskar och lusten till relation avtar. Naturligtvis kan detta också få ekonomiska konsekvenser för ett företag där kundrelationen eller arbetsklimatet är av betydelse för att nå framgång.

Det här är kunskap som vi kan ta med oss ända in i sängkammaren. När äktenskapsforskaren John Gottman sammanfattar sin forskning om vad som får relationer att lyckas konstaterar han att det inte är avsaknaden av konflikter. Vad som utmärker en god relation är att parterna lärt sig att kommunicera på ett stärkande sätt. Tjurskallighet, gnäll eller undflyende beteenden är recept på misslyckande. Däremot visar det sig (förstås) att humor, vänlighet, och positiva tolkningar av partnerns beteenden stärker relationen. Även Gottman menar att ration positivt/negativt är 5:1. Utryckt på ett annat sätt: för varje negativ kommentar krävs åtminstone fem positiva för att relationen inte ska urholkas.

Den här kunskapen uppmanar oss att aktivt bidra till goda relationer om vi vill leva ett gott liv. I möten med andra skapar vi vår vardag och för såväl kortare som livslånga relationer är ett öppet och omtänksamt förhållningssätt avgörande. Det kan till och med ibland ge oss stunder av lycka.

(Jag bifogar en engelsk version av denna text som publicerades i Mercury Magazine 2013/2014)

Förändring och boktips

19 maj 2014

Att arbeta med förändringsprojekt kan innebära många olika utmaningar. I min doktorsavhandling som jag skrev på 1990-talet betonade jag vikten av att förstå motstånd mot förändringar. Vid den tidpunkten var forskningen i stort sett alltid inriktat på att se det som inte fungerade. Det har vänt och numera finns det också en hel del forskning om vad som fungerar och hur vi kan arbeta med styrkor och drivkrafter i organisationer. Det finns också en hel del starka metoder att använda sig av i det praktiska förändringsarbetet. Jag tänker på lösningsfokuserade metoder, appreciative Inquiry och en del storgruppsmetoder som fokuserar på att lyfta fram och skapa positiva drivkrafter i organisationen. Jag bifogar en pdf där jag och några forskarkollegier fått möjlighet att ge några olika exempel på modern förändringsforskning. I texten hittar du också många förslag på litteratur att läsa och praktiska tips.