Arbetslust och kreativitet

9 augusti 2016

I den grekiska mytologin finns en berättelse om skulptören Pygmalion som fattar sådant tycke för sin staty att statyn kommer till liv. Detta har gett namn åt ett fenomen som kallas pygmalioneffekten. Detta fenomen handlar om att positiva förväntningar på en persons kompetens och utveckling ofta leder till positiva resultat. Alla som läst pedagogik känner också till denna effekt som den s.k. Rosenthaleffekten efter en klassisk studie av Rosenthal och Jacobson, 1968. I studien genomfördes ett begåvningstest av elever i 18 amerikanska grundskoleklasser. Efter testet informerades lärarna om vilka 20 procent av eleverna som var särskilt lovande. Lärarna fick veta att dessa elever sannolikt skulle förbättra sina studieresultat betydligt mer än sina kamrater. Efter åtta månader testade eleverna igen – och mycket riktigt - de 20 procenten som hade utsetts som särskilt lovande förbättrade sitt resultat mer än övriga 80 procent. Men, dessa 20 procent hade inledningsvis varit helt och hållet slumpmässigt valda. De hade inte haft bättre förutsättningar än andra att få ett gott resultat, utan skillnaden fanns bara i huvudena på lärarna. I och med att lärarna trodde att just dessa utvalda elever skulle utvecklas mer än andra så förväntade de sig bättre resultat av dem. Eleverna kände av förväntningarna och presterade därmed bättre än sina klasskamrater. Pygmalioneffekten – att komma till liv på grund av positiva förväntningar.

 

Vad kan vi lära oss av detta ur ett ledarskapsperspektiv? Forskning har återkommande visat att positiva förväntningar tar sig uttryck i positiva handingar som stegvis internaliseras och blir en del av den du är. För dig som chef innebär det att du ska tydliggöra och förmedla höga (men rimliga) förväntningar. Men framförallt blir din uppgift att ta bort de hinder för utveckling och prestation som finns på arbetsplatsen. För inget är så frustrerande för den som vill prestera att sitta fast i strukturer och system som inte stöder utveckling. Om du verkligen vill vara till nytta så ställ några ärliga frågor till dig själv:

 

  • Vad har jag gjort idag som är i linje med syftet med mitt arbete?

  • Vad har utvecklats idag?

  • Var har hållit tillbaka utveckling?

  • Vad kan jag göra för att stötta utveckling?

     

Dessutom genomför återkommande samtal med medarbetarna med fokus på utveckling. Om du väljer att arbeta lösningsfokuserat kan du ställa frågor som:

  • Hur vet du att du har gjort ett bra jobb?

  • Om du skulle skatta din insats denna vecka mellan 1-10 (där 1 är inte alls nöjd och 10 väldigt nöjd), var skulle du hamna då? Vad är det som får dig att välja den siffran och inte lägre? Vad skulle behöva hända under kommande period för att du skulle hamna ett steg högre? Skulle du själv kunna göra något för att detta ska ske?

  • Finns det några frustrationer och hinder som försvårar ditt jobb? Vilka är dessa?

  • Kan jag hjälpa dig att minska/ta bort dessa?

  • Vad skulle vara ett lämpligt mål för dig att uppnå? På kort sikt och på längre sikt?

  • Hur kan jag stödja dig i din utveckling?

 

Boken The Progress Principle av Teresa Amabile och Steven Kramer tydliggör hur vi i det dagliga arbetet kan göra små framsteg för att åtnjuta det vi alla behöver: arbetslust och kreativitet!

Skönlitteraturens roll i ledarutveckling

3 februari 2016

Skönlitteratur kan hjälpa oss att formulera verklighet och visioner på ett sätt som vänder sig till både våra hjärtan och våra hjärnor. Skönlitteraturen skapar bilder som talar till oss och som vi kan komma ihåg. Ibland när jag arbetar med ledarutveckling använder jag därför skönlitteratur för att belysa skeenden på våra arbetsplatser. Det kan vara något från William Shakespeare, August Strindberg eller Jane Austen. Dessa författare talar till oss genom århundranden och kan trots att de beskriver en annan värld ända få oss att diskutera de eviga frågorna; vilka är vi och vart är vi på väg?

Kanske skulle många chefer bli bättre ledare om de läste mer skönlitteratur? Åtminstone finns det en del forskning som visar på att ledare skulle bli bättre på att skapa bilder och förståelse för uppdraget. Ibland när ledare vill förmedla en vision om framtiden, tenderar de att ofta (alltför ofta?) använda ord som "framgång", "förändring" eller "hållbarhet". Det är ganska abstrakta begrepp och inte sällan kritiseras företags visioner vara tråkiga och intetsägande. De abstrakta orden ger ingen klarhet eller känsla för framtiden. Tillsammans med mått och mätetal, statistik och siffror kan ibland beskrivningen av företagets framtid kännas som öken. Detta har också beskrivits i forskningsstudier. I t.ex  en studie av  Nira Liberman (Tel Avivs universitet) och Yaacov Trope (New York University) tydliggörs just detta - att ju längre in i framtiden vi tänker desto mer abstrakt och torftigt  blir vårt tänkande. 

Ledare behöver därför lära sig att kommunicera med hjälp av mer bildbaserade ord. På så sätt kan visioner bli tydligare och mer i enlighet med ordet visions urspungliga betydelse; något vi kan se framför oss.

Vad menas med mer bildbaserade ord? Det är ord som skapar en känsla, ger oss en levande bild, gör det möjligt för oss att föreställa oss det som beskrivs. De beskriver människor och händelser i form av en liten berättelse. Några av de mest inspirerande tal under några av de mest kritiska tidpunkter i historien har användning av bilder gemensamt. Winston Churchills (som var mycket inspirerad av Shakespeare)  ögonblicksbild av en framtid där de allierade styrkorna skulle "kämpa på fälten och på gatorna " är ett exempel.  John F. Kennedys vision om" landa en människa på månen " fick enormt genomslag liksom Martin Luther King Jr: s dröm i vilken" söner till före detta slavar och söner från tidigare slavägare kommer att kunna sitta ner och tala med varandra." I Sverige fungerade Per Albin Hansson berättelse med bildbaserade ord om folkhemmet som en sådan tydlig vision. Och för dem som möblerade folkhemmet – IKEA – fungerar visionen ”att skapa en bättre vardag för de många människorna”.  Bildbaserade ord har också använts för att formulera revolutionära ögonblick i näringslivet, tänk t.ex. på Bill Gates vision om en värld med en "dator på varje skrivbord och i varje hem”.

Andrew M. Carton påtalar i en artikel i Harvard Business Review (2015) att forskning visar att mer än 90% av ledarna kommunicerar visioner utan bildbaserade ord. Istället används abstrakta begrepp och siffror. Carton hävdar att nyttan av konkreta ord som efterliknar verkligheten är särskilt stor när vi försöker beskriva det som ännu inte har hänt – framtiden. Uttryck som ”maximera aktieägarvärde", öka marknadsandelar”, eller "främja överlägsen kundservice" triggar inte igång folk. Konkreta budskap, formulerade med bildbaserade ord, gärna som berättelser är det bästa sättet att delge en vision. Att närma sig det konkreta livet med ord innebär beskrivningar som också förmedlar ljud, dofter, det vi ser och känner.  Det som skönlitteraturen är så bra på att ge oss.





Kreativitet AB

31 maj 2015

Ed Catmull och Amy Wallace har skrivit en av de mer omtalade böckerna om kreativitet och ledarskap: Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Boken har blivit en New York Times Bestseller och av flera recensenter utsetts till en av de mest läsvärda managementböckerna.

Ed Catmull startade tillsammans med Steve Jobs och John Lasseter Pixar Animation Studios som gett oss filmer som Toy Story, Monsters och Finding Nemo. Jag har läst boken med stort intresse – inte bara för att det är en fascinerande berättelse om hur ett företag byggs och hur detta företag förändrar en bransch utan också för vad den kan lära oss om kreativitet och ledarskap.
Creativity, Inc. är en bok som sätter kreativitet, ledarskap och medarbetarskap i fokus. Det är också enligt författaren  Ed Catmull skriver, “an expression of the ideas that I believe make the best in us possible.” I boken beskrivs de förhållningssätt och ideal som gjorde Pixlar till en framgångsrik aktör, både när det gäller inflytande och ekonomi. Här beskrivs det som många gånger i forskningssammanhang kring kreativitet brukar betonas: vikten av goda arbetsmiljöer, ett närvarande ledarskap och motiverade medarbetare.

Inte några av tankarna är nya eller särskilt omskakande. Ja, de kan till och med anklagas för att vara klichéartade och självklara. Ändå, tycker jag att boken är läsvärd eftersom den ger oss en bra berättelse om ledarskap, kreativitet och framgång. När jag läser boken fastnar jag särskilt för Ed Catmulls tankar om ledning, hans syn på arbetsgruppernas betydelse, vikten att ta risker och acceptansen för att mäniskor gör fel ibland. Avgörande för all utveckling och kreativitet är betydelsen av fungerande kommunikation inom företaget.  

Vilka citat och lärdomar kan en ledare ta med sig efter att ha läst boken?

• It’s not the manager’s job to prevent risks. It’s the manager’s job to make it safe for others to take them.
• The cost of preventing errors is often far greater than the cost of fixing them.

Och kanske mitt eget favoritcitat från boken:
• A company’s communication structure should not mirror its organizational structure. Everybody should be able to talk to anybody.

Alltför snävt linjetänkande med kommunikation i hierarkier, med fokus på risker och rädsla för att göra fel tar helt enkelt död på kreativitet och utveckling.


Lästips:

Ed Catmull och Amy Wallace (2014) Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration.

Kreativt ledarskap

30 april 2015

Hur skapar vi miljöer för kreativitet och utveckling? Hur kan vi som chefer bli bättre på att leda med kreativitet i fokus? Det har varit två av utgångspunkterna för det ledarprogram som vi har erbjudit anställda vid Uppsala universitet. Tillsammans har vi utforskat kreativitetens villkor. Vad skapar kreativa processer? Finns det något specifikt vi kan säga om kreativa personligheter? Och vad är kreativitet egentligen? Vad är nytt under solen och måste det vara nyttigt för att vara kreativit? Är motsatsen destruktivitet? Det är många frågor som ställs under ett sådant här ledarskapsprogram och det finns inte ett enkelt svar. Men vi kan skapa miljöer som ökar möjligheten att skapa kreativitet in på våra arbetsplatser.

Först några ord om kreativa personer. Mätning av kreativitet som en personlighetsegenskap har kritiserats men tycks stå sig bra i den senaste forskningen. Personliga egenskaper som att känna intresse, nyfikenhet, inre motivation och förmågan att associera brett bidrar alla till ökad kreativitet. Inte minst är intresse avgörande för att öka kreativitetet och den inre motivationen.

Positiva känslor befrämjar kreativitet (divergent tänkande) men även negativt stämningsläge kan göra det genom att inriktningen på analytiskt tänkande och problemlösning ökar. Vi vill helt enkelt lösa problem som vi uppfattar vara viktiga och som skapar starka känslor.

I gupp tänker vi mest kreativ om vi upplever ”psykologisk trygghet” .  Arbetsmiljöer som gör att de anställda känner sig trygga gör att de kan komma med avvikande och kanske kritiska synpunkter. Detta kommer också kunna leda till nya idéer.

Många gånger förenklas den kreativa processen som om den innehöll några enkla avskiljbara faser:

•       Förberedelse

•       Problemaktivering

•       Idegenerering

•       Illumination – välj något (inspiration)

•       Utprövning (transpiration)

•       Kommunikation

•       Utvärdering

Men i verkligheten känner vi nog mer igen oss i en mer kaotisk beskrivning som bilden ovan ger uttryck för.

 

Läs bloggen om Messy Minds på http://blogs.scientificamerican.com/beautiful-minds/2014/12/24/the-messy-minds-of-creative-people/

Referens
Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. (2010). Creativity. Annual Review of Psychology, 61, 569-598.

 





Bakom fasaden

26 mars 2015

I ett av de internationella ledarskapsprogrammen för högre chefer som jag ansvarar för, hade jag nöjet att träffa den belgiska psykoanalytikern och forskaren Paul Verhaeghe. Hans senaste bok finns nu i engelsk översättning med titeln What about me? I boken diskuterar han hur vår tids ideal skapar problem för individer och organisationer. Paul Verhaeghe är övertygad om att de system vi lever i också påverkar våra personligheter.

Han säger:

-          Under årtionden av forskning och terapeutisk praktik, har jag blivit övertygad om att det finns vissa ideala egenskaper som behövs för att göra karriär i dag. Den första är förmågan att ”sälja sig”, i syfte att vinna över så många som möjligt. Det är viktigt att kunna prata upp de egna kapaciteterna så mycket du kan – prata, i social medier och i direkta möten, om att du känner en massa människor, du har massor av erfarenheter och du har nyligen avslutat ett stort och viktigt projekt. Senare kanske människor får insikt om att det mesta du sa bara var varmluft eller att det inte gick så bra i de projekt du drev. Men om du ska vara riktigt framgångsrik i dag så får du inte låta det bekymra dig.
Ovanpå allt detta, ska du vara flexibel och alltid på jakt efter nya stimuli och utmaningar. Du kan hoppa på ett nytt jobb, ansvarslöst lämna löften, ta onödiga risker och röra till det. Men det gör detsamma, för är du bara tillräckligt snabbt därifrån så är det inte du som måste plocka upp bitarna.

Denna beskrivning som Paul Verhaeghe gör av vårt arbetsliv är naturligtvis en karikatyr dragen till sin spets. Men han lyfter ändå viktiga frågor om hur sociala band med kollegor, liksom det känslomässiga engagemanget till företaget eller en organisation försvagats. Dessutom är inte företagen heller lojala med sina anställda så tilliten sjunker ständigt. Istället för tillit och äkta relationer sätts fokus på egna jagets framgångar uttryckt i mätbara prestationer.

Detta är enligt Verhaeghe följden av ett system som hindrar människor från att tänka självständigt och som misslyckas med att behandla de anställda som vuxna. Konstanta utvärderingar av arbetet leder till fokus på externa och ofta dessutom flyktiga normer. Följden blir en nedgång i autonomi, minskad inre motivation och de konsekvenser som detta skapar hos individen: ökat fusk, stress och ohälsa. På arbetsplatserna kan vuxna människor få barnsliga utbrott, ljuger och är dessutom avundsjuka på varandra om triviala ting. Detta är grogrund för att agera småaktigt, hämnas på små oförätter, och till och med glädjas åt andras misslyckanden.

Allt detta kan ge allvarliga skador på människors självrespekt. Sociologen Richard Sennett kommer till en liknande slutsats när han menar att den viktigaste frågan för anställda i dag är "Vem behöver mig?" För en växande grupp människor, är svaret: ingen. Eller som Paul Verhaeghe har uttryckt det:

-          Vi är verkligen friare idag än tidigare, i den meningen att vi kan kritisera religion, ha fri sex och stödja en valfri politisk rörelse. Vi kan göra alla dessa saker eftersom de inte längre har någon större betydelse. Men vår upplevelse av självrespekt är knuten till ett centralt villkor: vi måste lyckas, vara framgångsrika - det vill säga "göra" något av oss själva. Annars är vi inte någon.

När jag läser Paul Verhaeghes bok tänker jag att frågor kring individ och organisation ofta lyfts i samtalen som jag har med de chefer jag handleder. Vi människor vill och behöver mycket mer än framgångsrika fasader. I djupa samtal med chefer ser jag individers ärliga strävan att göra ett gott jobb, ha äkta relationer och leva ett tillitsfullt liv. Men ibland ser jag också hur de organisatoriska systemen mäter och äter individen. Chefshandledning syftar till att göra det möjligt för individen att ta sitt ansvar utan att förlora sig själv. Idealet i dag är att vi ska låtsas att allt är möjligt, men ibland måste vi också sålla bland våra "utmaningar" och ställa oss frågor: Vad vill jag? Kan jag ta rollen utan att rollen tar mig? Och hur gör jag det på bästa sätt?


Paul Verhaeghe, What about me?

Richard Sennett, The corrosion of character




Senaste inlägg

Arkiv

2018

2017

2016

2015

2014

Taggar