Skönlitteraturens roll i ledarutveckling

3 februari 2016

Skönlitteratur kan hjälpa oss att formulera verklighet och visioner på ett sätt som vänder sig till både våra hjärtan och våra hjärnor. Skönlitteraturen skapar bilder som talar till oss och som vi kan komma ihåg. Ibland när jag arbetar med ledarutveckling använder jag därför skönlitteratur för att belysa skeenden på våra arbetsplatser. Det kan vara något från William Shakespeare, August Strindberg eller Jane Austen. Dessa författare talar till oss genom århundranden och kan trots att de beskriver en annan värld ända få oss att diskutera de eviga frågorna; vilka är vi och vart är vi på väg?

Kanske skulle många chefer bli bättre ledare om de läste mer skönlitteratur? Åtminstone finns det en del forskning som visar på att ledare skulle bli bättre på att skapa bilder och förståelse för uppdraget. Ibland när ledare vill förmedla en vision om framtiden, tenderar de att ofta (alltför ofta?) använda ord som "framgång", "förändring" eller "hållbarhet". Det är ganska abstrakta begrepp och inte sällan kritiseras företags visioner vara tråkiga och intetsägande. De abstrakta orden ger ingen klarhet eller känsla för framtiden. Tillsammans med mått och mätetal, statistik och siffror kan ibland beskrivningen av företagets framtid kännas som öken. Detta har också beskrivits i forskningsstudier. I t.ex  en studie av  Nira Liberman (Tel Avivs universitet) och Yaacov Trope (New York University) tydliggörs just detta - att ju längre in i framtiden vi tänker desto mer abstrakt och torftigt  blir vårt tänkande. 

Ledare behöver därför lära sig att kommunicera med hjälp av mer bildbaserade ord. På så sätt kan visioner bli tydligare och mer i enlighet med ordet visions urspungliga betydelse; något vi kan se framför oss.

Vad menas med mer bildbaserade ord? Det är ord som skapar en känsla, ger oss en levande bild, gör det möjligt för oss att föreställa oss det som beskrivs. De beskriver människor och händelser i form av en liten berättelse. Några av de mest inspirerande tal under några av de mest kritiska tidpunkter i historien har användning av bilder gemensamt. Winston Churchills (som var mycket inspirerad av Shakespeare)  ögonblicksbild av en framtid där de allierade styrkorna skulle "kämpa på fälten och på gatorna " är ett exempel.  John F. Kennedys vision om" landa en människa på månen " fick enormt genomslag liksom Martin Luther King Jr: s dröm i vilken" söner till före detta slavar och söner från tidigare slavägare kommer att kunna sitta ner och tala med varandra." I Sverige fungerade Per Albin Hansson berättelse med bildbaserade ord om folkhemmet som en sådan tydlig vision. Och för dem som möblerade folkhemmet – IKEA – fungerar visionen ”att skapa en bättre vardag för de många människorna”.  Bildbaserade ord har också använts för att formulera revolutionära ögonblick i näringslivet, tänk t.ex. på Bill Gates vision om en värld med en "dator på varje skrivbord och i varje hem”.

Andrew M. Carton påtalar i en artikel i Harvard Business Review (2015) att forskning visar att mer än 90% av ledarna kommunicerar visioner utan bildbaserade ord. Istället används abstrakta begrepp och siffror. Carton hävdar att nyttan av konkreta ord som efterliknar verkligheten är särskilt stor när vi försöker beskriva det som ännu inte har hänt – framtiden. Uttryck som ”maximera aktieägarvärde", öka marknadsandelar”, eller "främja överlägsen kundservice" triggar inte igång folk. Konkreta budskap, formulerade med bildbaserade ord, gärna som berättelser är det bästa sättet att delge en vision. Att närma sig det konkreta livet med ord innebär beskrivningar som också förmedlar ljud, dofter, det vi ser och känner.  Det som skönlitteraturen är så bra på att ge oss.





Kreativitet AB

31 maj 2015

Ed Catmull och Amy Wallace har skrivit en av de mer omtalade böckerna om kreativitet och ledarskap: Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Boken har blivit en New York Times Bestseller och av flera recensenter utsetts till en av de mest läsvärda managementböckerna.

Ed Catmull startade tillsammans med Steve Jobs och John Lasseter Pixar Animation Studios som gett oss filmer som Toy Story, Monsters och Finding Nemo. Jag har läst boken med stort intresse – inte bara för att det är en fascinerande berättelse om hur ett företag byggs och hur detta företag förändrar en bransch utan också för vad den kan lära oss om kreativitet och ledarskap.
Creativity, Inc. är en bok som sätter kreativitet, ledarskap och medarbetarskap i fokus. Det är också enligt författaren  Ed Catmull skriver, “an expression of the ideas that I believe make the best in us possible.” I boken beskrivs de förhållningssätt och ideal som gjorde Pixlar till en framgångsrik aktör, både när det gäller inflytande och ekonomi. Här beskrivs det som många gånger i forskningssammanhang kring kreativitet brukar betonas: vikten av goda arbetsmiljöer, ett närvarande ledarskap och motiverade medarbetare.

Inte några av tankarna är nya eller särskilt omskakande. Ja, de kan till och med anklagas för att vara klichéartade och självklara. Ändå, tycker jag att boken är läsvärd eftersom den ger oss en bra berättelse om ledarskap, kreativitet och framgång. När jag läser boken fastnar jag särskilt för Ed Catmulls tankar om ledning, hans syn på arbetsgruppernas betydelse, vikten att ta risker och acceptansen för att mäniskor gör fel ibland. Avgörande för all utveckling och kreativitet är betydelsen av fungerande kommunikation inom företaget.  

Vilka citat och lärdomar kan en ledare ta med sig efter att ha läst boken?

• It’s not the manager’s job to prevent risks. It’s the manager’s job to make it safe for others to take them.
• The cost of preventing errors is often far greater than the cost of fixing them.

Och kanske mitt eget favoritcitat från boken:
• A company’s communication structure should not mirror its organizational structure. Everybody should be able to talk to anybody.

Alltför snävt linjetänkande med kommunikation i hierarkier, med fokus på risker och rädsla för att göra fel tar helt enkelt död på kreativitet och utveckling.


Lästips:

Ed Catmull och Amy Wallace (2014) Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration.

Kreativt ledarskap

30 april 2015

Hur skapar vi miljöer för kreativitet och utveckling? Hur kan vi som chefer bli bättre på att leda med kreativitet i fokus? Det har varit två av utgångspunkterna för det ledarprogram som vi har erbjudit anställda vid Uppsala universitet. Tillsammans har vi utforskat kreativitetens villkor. Vad skapar kreativa processer? Finns det något specifikt vi kan säga om kreativa personligheter? Och vad är kreativitet egentligen? Vad är nytt under solen och måste det vara nyttigt för att vara kreativit? Är motsatsen destruktivitet? Det är många frågor som ställs under ett sådant här ledarskapsprogram och det finns inte ett enkelt svar. Men vi kan skapa miljöer som ökar möjligheten att skapa kreativitet in på våra arbetsplatser.

Först några ord om kreativa personer. Mätning av kreativitet som en personlighetsegenskap har kritiserats men tycks stå sig bra i den senaste forskningen. Personliga egenskaper som att känna intresse, nyfikenhet, inre motivation och förmågan att associera brett bidrar alla till ökad kreativitet. Inte minst är intresse avgörande för att öka kreativitetet och den inre motivationen.

Positiva känslor befrämjar kreativitet (divergent tänkande) men även negativt stämningsläge kan göra det genom att inriktningen på analytiskt tänkande och problemlösning ökar. Vi vill helt enkelt lösa problem som vi uppfattar vara viktiga och som skapar starka känslor.

I gupp tänker vi mest kreativ om vi upplever ”psykologisk trygghet” .  Arbetsmiljöer som gör att de anställda känner sig trygga gör att de kan komma med avvikande och kanske kritiska synpunkter. Detta kommer också kunna leda till nya idéer.

Många gånger förenklas den kreativa processen som om den innehöll några enkla avskiljbara faser:

•       Förberedelse

•       Problemaktivering

•       Idegenerering

•       Illumination – välj något (inspiration)

•       Utprövning (transpiration)

•       Kommunikation

•       Utvärdering

Men i verkligheten känner vi nog mer igen oss i en mer kaotisk beskrivning som bilden ovan ger uttryck för.

 

Läs bloggen om Messy Minds på http://blogs.scientificamerican.com/beautiful-minds/2014/12/24/the-messy-minds-of-creative-people/

Referens
Hennessey, B. A., & Amabile, T. M. (2010). Creativity. Annual Review of Psychology, 61, 569-598.

 





Bakom fasaden

26 mars 2015

I ett av de internationella ledarskapsprogrammen för högre chefer som jag ansvarar för, hade jag nöjet att träffa den belgiska psykoanalytikern och forskaren Paul Verhaeghe. Hans senaste bok finns nu i engelsk översättning med titeln What about me? I boken diskuterar han hur vår tids ideal skapar problem för individer och organisationer. Paul Verhaeghe är övertygad om att de system vi lever i också påverkar våra personligheter.

Han säger:

-          Under årtionden av forskning och terapeutisk praktik, har jag blivit övertygad om att det finns vissa ideala egenskaper som behövs för att göra karriär i dag. Den första är förmågan att ”sälja sig”, i syfte att vinna över så många som möjligt. Det är viktigt att kunna prata upp de egna kapaciteterna så mycket du kan – prata, i social medier och i direkta möten, om att du känner en massa människor, du har massor av erfarenheter och du har nyligen avslutat ett stort och viktigt projekt. Senare kanske människor får insikt om att det mesta du sa bara var varmluft eller att det inte gick så bra i de projekt du drev. Men om du ska vara riktigt framgångsrik i dag så får du inte låta det bekymra dig.
Ovanpå allt detta, ska du vara flexibel och alltid på jakt efter nya stimuli och utmaningar. Du kan hoppa på ett nytt jobb, ansvarslöst lämna löften, ta onödiga risker och röra till det. Men det gör detsamma, för är du bara tillräckligt snabbt därifrån så är det inte du som måste plocka upp bitarna.

Denna beskrivning som Paul Verhaeghe gör av vårt arbetsliv är naturligtvis en karikatyr dragen till sin spets. Men han lyfter ändå viktiga frågor om hur sociala band med kollegor, liksom det känslomässiga engagemanget till företaget eller en organisation försvagats. Dessutom är inte företagen heller lojala med sina anställda så tilliten sjunker ständigt. Istället för tillit och äkta relationer sätts fokus på egna jagets framgångar uttryckt i mätbara prestationer.

Detta är enligt Verhaeghe följden av ett system som hindrar människor från att tänka självständigt och som misslyckas med att behandla de anställda som vuxna. Konstanta utvärderingar av arbetet leder till fokus på externa och ofta dessutom flyktiga normer. Följden blir en nedgång i autonomi, minskad inre motivation och de konsekvenser som detta skapar hos individen: ökat fusk, stress och ohälsa. På arbetsplatserna kan vuxna människor få barnsliga utbrott, ljuger och är dessutom avundsjuka på varandra om triviala ting. Detta är grogrund för att agera småaktigt, hämnas på små oförätter, och till och med glädjas åt andras misslyckanden.

Allt detta kan ge allvarliga skador på människors självrespekt. Sociologen Richard Sennett kommer till en liknande slutsats när han menar att den viktigaste frågan för anställda i dag är "Vem behöver mig?" För en växande grupp människor, är svaret: ingen. Eller som Paul Verhaeghe har uttryckt det:

-          Vi är verkligen friare idag än tidigare, i den meningen att vi kan kritisera religion, ha fri sex och stödja en valfri politisk rörelse. Vi kan göra alla dessa saker eftersom de inte längre har någon större betydelse. Men vår upplevelse av självrespekt är knuten till ett centralt villkor: vi måste lyckas, vara framgångsrika - det vill säga "göra" något av oss själva. Annars är vi inte någon.

När jag läser Paul Verhaeghes bok tänker jag att frågor kring individ och organisation ofta lyfts i samtalen som jag har med de chefer jag handleder. Vi människor vill och behöver mycket mer än framgångsrika fasader. I djupa samtal med chefer ser jag individers ärliga strävan att göra ett gott jobb, ha äkta relationer och leva ett tillitsfullt liv. Men ibland ser jag också hur de organisatoriska systemen mäter och äter individen. Chefshandledning syftar till att göra det möjligt för individen att ta sitt ansvar utan att förlora sig själv. Idealet i dag är att vi ska låtsas att allt är möjligt, men ibland måste vi också sålla bland våra "utmaningar" och ställa oss frågor: Vad vill jag? Kan jag ta rollen utan att rollen tar mig? Och hur gör jag det på bästa sätt?


Paul Verhaeghe, What about me?

Richard Sennett, The corrosion of character




Ett lyckligare liv

5 februari 2015

Daniel Kahneman, nobelpristagare och storsäljande författare till boken Thinking, Fast and Slow, skriver i förordet till Paul Dolans Happiness by Design, om betydelsen av att både förstå mer om vad som skapar lycka och dessutom utveckla metoder för hur vi kan mäta lycka. Paul Dolans bok har en genuin ambition att göra just detta och bidra till ökad kunskap om lycka.

Det är lätt att raljera över happiness/lycko-forskningen och det är det många som gör.  Det som kännetecknar detta raljerande är att det ofta är ganska ytligt och förenklat. Inte sällan förväxlar de som raljerar också lycka med positivt tänkande. Så låt oss först slå fast: lycka är inte samma sak som positivt tänkande.

Men vad är då lycka? Det finns två återkommande teman i studiet av lycka. Det första temat handlar om den klassiska distinktionen som vi återfinner hos till exempel Aristoteles och om det goda livet. Ska vi leva ett liv fullt av nöjen, lättja och njutningar, eller ska vi välja att mer meningsfullt liv till nytta för andra? Att välja uteslutande det ena före det andra kan skapa problem. Om du som en hedonist alltid väljer nöje före nytta, njutningar före ansvar och lättja före arbete så kommer livet att framstå som meningslöst. Å andra sidan så framstår inte heller ett liv utan njutningar som särskilt eftersträvansvärt.

Det andra temat i lyckoforskningen handlar om hur lycka ska mätas. Ska vi mäta det som en känsla –  glädje och är motsatsen till lycka sorg eller avsaknad av glädje? Eller ska vi uppmärksamma människors tankar om livet? Och i så fall ska vi uppmärksamma det i nuet eller ska vi ges möjlighet att med tiden rekonstruera våra liv, tänka tillbaka och säga: var jag lycklig?

Paul Dolan menar att det är mer betydelsefullt att se vad som gör människor lyckliga än att se hur människor utvärderar sina liv. När frågan om vad som ger människor lycka ställs kan vi inte förvänta oss ett svar. Vi behöver alla finna våra egna lyckorecept. För Dolan är såväl nytta som nöje viktiga ingredienser i ett väl levt liv. Lycka är upplevelsen av såväl nytta (purpose) som nöje (pleasure) över tid, det som Dolan kallar Pleasure-pupose-principle (PPP).

Det finns stunder i livet då vi inte njuter men ändå gör det som måste göras; vi hjälper en vän flytta, tar hand om disken, tar hand om gnälliga barn eller något annat som vi gör – inte för att det är så njutbart utan helt enkelt för att det finns ett syfte – en nytta - med det. Det finns också stunder när det känns precis tvärtom – det är pointless – meningslöst – och helt utan syfte. Eller som Dolan skriver:

There is pleasure (or pain) and purpose (or pointlessness) in all that you do and feel. They are separate components that make up your overall happiness from an experience.

För att vara riktigt lycklig så behöver vi alltså känna såväl nytta (mening) som nöje (njutning). Men just ditt lyckorecept (din PPP) är ditt och kan dessutom variera över tiden. I bästa fall kan du uppleva både njutning och meningsfullhet samtidigt.

 

Lästips:

Paul Dolan, 2014, Happiness by Design, New York, Hudson Street Press.

Daniel Kahneman, 2011, Tänka, snabbt och långsamt (Thinking, fast and slow), Stockholm, Volante





Senaste inlägg

Arkiv

2018

2017

2016

2015

2014

Taggar