Visionära chefer utan verklighetsförankring

7 januari 2015

Det är många som är trötta på förändringsprojekt som bara börjar, snackas om och aldrig slutförs. Förändringsprojekt som lanseras men aldrig genomförs. Visioner som verbaliseras men aldrig konkretiseras.

Under lång tid har chefer matats i managementlitteraturen och på ledarskapsutbildningar med att de ska vara visionära. Men kanske har det gått till överdrift? Kanske har alltför många chefer fått en felaktig syn på sitt arbete? Kanske tror de att de bara gör ett gott jobb om de introducerar så många förändringar som möjligt på kortast tänkbara tid? Kanske bör vi lägga till en dos realism och konkret kunskap för att genomföra förändringar som verkligen behövs?

Numera hävdar till och med ledarskapsgurun Jim Collins att vi ska tona ned idealet med det karismatiskt visionära ledarskapet. Istället måste många fler lära sig att utöva chefskap. Det betyder att vara närvarande för att bistå i arbetet med att planera och samordna verksamheten. Jag vet att en del chefer och medarbetare anser att detta är en överflödig kommentar: de menar att det är precis det som chefer gör. Men jag har i mitt arbete mött människor från vitt skilda verksamheter vars chefer sällan är närvarande. Cheferna har inte tid att vara chef. Istället för att befinna sig på arbetet och ta sitt chefsansvar är chefen aktiv i olika typer av möten, nätverk, konferenser (och ännu fler möten). Nog för att detta också kan vara viktigt. Men det får inte ske på bekostnad av chefskapet. Vi måste lämna vår naiva bild av förändring (där man i värsta fal tror att det räcker med att besluta) till att börja tänka: hur får jag det gjort?

Många gånger skulle det faktiskt vara mer effektivt att avstå från förändringsprojekt. Studier har visat att uppemot 70% av alla förändringsprojekt är misslyckade och i huvudsak endast leder till sämre prestationer på arbetet. En av de stora farorna med misslyckade förändringsprojekt (ibland presenterade som omorganisation) är att de urholkar tilliten. Och utan tillit – ingen förändring. I flera forskningsstudier har just behovet av tillit i organisationen lyfts fram som en framgångsfaktor (se t.ex. Huy, 2002).

Så vad bygger tillit? En viktig aspekt av tillit är känslan av samhörighet, gemenskap och ömsesidiga band. När vi känner oss otrygga i våra relationer till chefen eller kollegorna flyttas uppmärksamheten från arbetsuppgifterna till att oroa sig och må illa av bristerna i relationer. Detta försvårar eller förhindrar individen att känna motivation till arbetet, vilket leder till minskat lärande och utveckling (Carmeli, Brueler och Dutton, 2009).

Äkta samhörighet byggs (enligt forskning från Baumeister m. fl., 1995) på:

1)      Regelbunden interaktion.

2)      Känsla av stabilitet och kontinuitet.

3)      Ömsesidigt stöd och omtanke

4)      Avsaknad av kroniska konflikter

Så en önskan inför det nya verksamhetsåret 2015 – Färre hafsiga förändringsprojekt och större tillit och omtanke på våra arbetsplatser!

Referenser:

Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529.

Carmeli, A., D. Brueller, and J.E. Dutton.  Learning Behaviours in the Workplace: The Role of High-quality Interpersonal Relationships and Psychological Safety I Systems Research and Behavioral Science, Vol. 26, 81-98, 2009.

Huy, Q. N., (2002), Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers i Administrative Science Quarterly, 47, 1, pp 31-69.